17 января 2013, 20:51

Обсуждение статьи: «За и против формирования кадрового резерва»

Бот Журналкин
анонсирую статьи HRMagazine
журнал HRMagazine
 
Редакция журнала HRMagazine предлагает к обсуждению:

Рената Хребто, руководитель направления по подбору персонала Luxoft Personnel, ставит на одну чашу весов формирование кадрового резерва в компании, а на другую — подбор сотрудников с рынка. Что из этого получилось — читайте в ее статье


Читать полный текст За и против формирования кадрового резерва
  • Ваша оценка топика: Полезен?
    Дорогу полезным топикам!
  • +32
  • -2
Комментарии (25)

Комментировать топики и вести свой блог могут только участники сообщества HRM.UA


Пройдите бесплатную регистрацию и воспользуйтесь возможностями сообщества HRM.UA или выполните вход, если Вы уже зарегистрировались.

+
avatar
17 января 2013, 20:51
Спасибо за статью! Как раз планировала этот год посвятить этому вопросу.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
18 января 2013, 11:19
"...уж сколько раз твердили миру..." (ц)
И вот ведь как-бы все правильно: и "фичи", и "баги". Но все равно развеселые кадровики будут радостно прыгать на любимые грабли: разогрев ожиданий "избранных" и демотивацию остальных; слабая юридическая позиция "договоров удержания / взаимной ответственности" (кто хочет - уйдет и никакой суд не докажет ,что сотрудник чето там должен, т.е. риск тут чисто репутационный).
и самое замечательное (четко отмеченное автором статьи) - несогласованность со стратегией. Это, кстати, не всегда вина кадров. Часто топ-ы, наслушавшись "космических торсионных коучей" (тм), начинают твердить про "войну за таланты", не глядя на экономическую погоду за окном. И плодятся всевозможные резервы, клубятся ассессменты и т.д, имея связи с реальностью не больше, чем упомянутые сертифицированные космические гуру -))
На самом деле, в выборе "набирать звезд с рынка" или "растить самим" - не учтен еще грамотный подход к управлению знаниями / непрерывностью экспертизы в компании. Когда в ней в принципе нет места "звездам", "ключевым сотрудникам", а система продуцирует надлежащим образом обработанный человеческий ресурс на всех уровнях, включая механизмы оценки/отбора "just in time", когда надо заполнять вакансию. Но это тема другой сказки, "про Ивана-кадровика, Талента Бессмертного и ассессменто трехглавое" -))
Комментарий полезен? Да +5 Нет
+
avatar
18 января 2013, 20:23
На самом деле, вопрос «набирать с рынка» или «растить самим» надуман.
В каждом конкретном случае свое индивидуальное решение. Критерии решения: затраты, сроки заполнения вакансии, надежность (качество) и т.д. Вес каждого критерия для компаний индивидуален — для одних затраты, для других сроки…
Если в компании формализованы эти критерии — то и выбор «набирать с рынка» или «растить самим» просто
Комментарий полезен? Да +5 Нет
+
avatar
22 января 2013, 12:36
Эдуард, жму руку.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
21 января 2013, 16:00
отличная статья. Спасибо.
Многое приняла к сведению
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
22 января 2013, 11:51
Растить своих или покупать готовых - это не вопрос личных предпочтений HR-менеджера, а вопрос кадровой политики. Кадровая политика, в свою очередь, определяется стратегией развития компании, которой во многих компаниях просто нет. Поэтому, все и отдается на откуп специалисту по HR. А потом у собственника меняется настроение и он решает, что в данной ситуации ему не нужны "шибко умные", а нужны исполнительные и верные, и вся работа HR идет сами заете куда...
Что касается личных предпочтений, то я, и как мне кажется, автор статьи, больше ориентирован на подготвку своих. Повторю прописную истину - качественный персонал, особенно управленческая команда, являются ключевой компетенцией, фактором долгосрочной конкурентоспособности любой компании. Ключевая компетенция, как известно, не может быть приобретена извне, она должна производиться самой компанией. ТО,что может быть куплено, легко может быть перекуплено конкурентами. Конечно, любой компании нужна "свежая кровь", но, как мне думается, для управленческого персонала 20% варягов будет более чем достаточно.
Ну и собственно про отбор: как видно из текста, автор статьи в основном делает акцент на поведенческих проявлениях, т.е.на компетенциях. Это конечно важно, но, с моей точки зрения, недостаточно. Я бы добавил в систему отбора хотя-бы показатели результативности на текущих должностях(KPI). Хотя, здесь также есть оганичение, т.к. не во всех комания существует система управления по целям и система KPI. Тогда должны быть хотя-бы влановые показатели.
Если оценки по компетенциям и по KPI согласованы, то по кандидату принимается однозначное решение (либо зачисление в резерв, либо исключение из резерва). В случае несогласованности, анализируются ее причины и принимается взвешенное решение.
Статья полезная и заставляет еще раз задуматься о том, как нам заниматься приоритетными задачами и не завязнуть в повседневной текучке.
Спасибо автору!
Комментарий полезен? Да +6 Нет
+
avatar
26 января 2013, 22:48
ТО, что может быть куплено, легко может быть перекуплено конкурентами.
Далеко не всегда. А Вы не пробовали создать условия для сотрудников лучше, чем у конкурентов?
Возможно, сотрудники уходят к конкурентам потому, что там условия лучше?
И дело вовсе не в «продажности» сотрудников.
Конечно, любой компании нужна «свежая кровь», но, как мне думается, для управленческого персонала 20% варягов будет более чем достаточно.
Странный критерий. А может быть важнее эффективность сотрудников, а не проценты «своих» и «чужих».
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
26 января 2013, 23:03
Растить своих или покупать готовых — это не вопрос личных предпочтений HR-менеджера, а вопрос кадровой политики.
Это еще почему? Кадровая политика всегда в основе имеет критерий эффективности, а не критерии «растить или покупать» Речь может идти только о препочтении одного или другого варианта в случае равной эффективности.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
27 января 2013, 11:33
А Вы не пробовали создать условия для сотрудников лучше, чем у конкурентов?
Сразу приходит на ум старая реклама банка «Империал», про лебедей, которые улетели, потому что их не накормили. ПРивлеательность компании, как работодателя, определяется целым комплексом условий, а не только системой материального вознаграждения. Вот над этим и надо работать. Что касается материальных условий, то не секрет, что на рынке труда вращается целая когорта «звездных» профессионалов, которых активно перекупают при помощи хедхантеров, естественно, постоянно повышая их зараплату. Так вот, не каждая компания в состоянии платить зарплату выше, чем у конкурента. А главное, такая ситуация здорово демотивирует постояннвых сотрудников, которы видят, что новый сотрудник, не имеющий заслуг перед организацией и не лояльный, принимается на зарплату в три раза превосходящую зарплату менеджеров со стажем работы в данной организации. А дальше уже у основной массы возникают проблемы с так часто упоминаемой вами профессиональной эффективностью.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
27 января 2013, 12:09
Евгений, я ведь не писал о материальном вознаграждении.
А Вы не пробовали создать условия для сотрудников лучше, чем у конкурентов?
Возможно, сотрудники уходят к конкурентам потому, что там условия лучше?
Где здесь материальная мотивация? Но, больше меня смущает Ваше утверждение:
А главное, такая ситуация здорово демотивирует постояннвых сотрудников, которы видят, что новый сотрудник, не имеющий заслуг перед организацией и не лояльный, принимается на зарплату в три раза превосходящую зарплату менеджеров со стажем работы в данной организации.
Насчет базовой зарплаты в три раза я пока не встречал (в здравом уме этого никто не сделает), а вот разница в оплате в три раза вместе с бонусами для для менеджеров отдела продаж вполне реальна.
Вопрос:Если новый сотрудник работает в разы эффективнее, то при чем сдесь «не имеющий заслуг перед организацией и не лояльный, принимается на зарплату в три раза превосходящую зарплату менеджеров со стажем работы в данной организации»?
Кстати, и лояльность к организации проявляется в первую очередь в отношении к работе, а не в стаже.
А дальше уже у основной массы возникают проблемы с так часто упоминаемой вами профессиональной эффективностью.
В этом случае проявляется нежелание работать более эффективно, эксплутировать то, что они давно работают в компании.
А что им мешает рабортать так же эффективно, как и новый сотрудник?
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
27 января 2013, 17:43
Юрий,
спасибо за комментарий.
Менеджер, прежде всего, должен быть эффективным, а коммерческая компания — рентабельной! Это все не обсуждается, это управленческие аксиомы! В статье Ренаты обсуждается вопрос: как нам лучше (эффективнее!)заполнять ключевые (управленческие) вакансии — из своих или со стороны. Я свою позицию высказал, и это не книжная премудрость. Я 5 лет руководил отделом резерва Московского Сбербанка. Могу добавить преимущества внутренних источников: снижение времени (и других издержек)на подбор кандидата, сокращение времени адаптации (человек уже адаптирован к культуре), более надежный прогноз успешности, вписанность в систему коммуникаций (чтобы быть эффективным руководитель должен быть членом управленческой командой), а также понимание сотрудников, что резерв существует реальный, а не на бумаге. ТОлько при условии движения резерва, с резервом возможна какая-либо работа! Конечно, у такого подхода есть свои ограничения, о которых, если вам будет интересно, я напишу. А что вы думаете ПО ДАННОМУ вопросу?
С уважением,
Евгений.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
27 января 2013, 20:13
Евгений, и Вам спасибо за комментарий.
У нас нет разногласий по поводу пользы от формирования резерва.
Но, я не разделяю Вашей категоричности по вопросам, которые обсуждались выше.
Кстати, Вы не прокоментировали мою аргументацию.
А ответ на вопрос: «растить или покупать?» в каждом конкретном случае свой. ПРАВИЛО: У компании всегда должны быть варианты, тогда и выбор будет оптимальным.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
27 января 2013, 21:19
Юрий, добрый воскресный вечер!
Конечно, каждый случай конкретен, и каждая организация уникальна. У компании должны быть варианты, но у нее и в каждый конкретный момент должны быть приоритеты (если вам не нравится термин кадровая политика). И эти приоритеты (политика) должны быть адекватны внутренним условиям организации и стратегии ее развития. Для пояснения пример из моей консалтинговой практики:
В крупном областном городе центральной России, продвинутый собственник средней по размеру компании (пищевая)решил, что основа конкурентоспособности его организации — суперпрофессиональная управленческая команда.
Поэтому он постарался скупить на все должности руководителей департаментов лучших менеджеров в своей отрасли, в основном из иностранных компаний, с великолепным английским.
Понятно, чтобы поехать из столицы в областной город, нужно было поднять зарплату в два раза, и оплатить им приличные квартиры. Кроме того, эти менеджеры каждый уикенд летали домой на самолете, разумеется, за счет компании. Затраты были, как минимум в три раза больше, чем на местных руководителей того же уровня.
Что же насчет эффективности: каждый из них в предыдущей компании был суперэффективным. Но в этой ничего не получилось. А главное, из этих звезд не получилась команда, того что сейчас называют синергией. Каждый должен был подтверждать свою звездность, поэтому жили они как пауки в банке. Мероприятия по TEAMBUILDING, проведенные провайдером, с мировой известностью, заметного результатата не дали.Через полгода половина из них уволилась или была уволена. Остальные как-то доработали до срока окончания контракта. Директор по HR, приглашенный из компании Марс, сломался через 2 недели.
Это комментарии к тому, что эффективную команду купить нельзя. Возможно, у вас есть более оптимистичные примеры на эту тему.
Удачи,
Евгений.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
27 января 2013, 21:38
Удачи и Вам, Евгений
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
22 января 2013, 23:06
Я работаю в крупной страховой компании. У нас периодически открываются новые отделения, происходят горизонтальные и вертикальные переводы, поэтому нам без внешнего кадрового резерва никак не обойтись. Хотя резерв создаем гораздо проще. При проведении конкурса на одну из наших вакансий мы сохраняем и поддерживаем контакт с кандидатами, которые по объективным причинам уступили вакансию другому участнику, но чей профессиональный уровень соответствует нашим ожиданиям и в дальнейшем может быть нам интересен.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
25 января 2013, 15:47
Благодарю за интересную статью!

А если не делать публичного резерва в виде клуба избранных?
Тогда, я думаю, возможно сохранить большинство преимуществ, нивелируя основную часть озвученных рисков.
И вместо того, чтобы говорить сотруднику, что ты у нас претендент на замещение должности твоего боса, предлагать (и публиковать) различные карьерные пути и свободу выбирать а также сравнивать свой уровень компетенций с требуемым на интересную ему должность. (Выглядеть это, например, это может так assets7.pinimg.com/upload/309622543101608476_Bce73wtV.jpg)
Управление преемственностью — полезная практика и пренебрегать ею не стоит. Но сам преемник может и не догадываться о своей роли — ведь большая часть подготовки 70%-90% проходит на рабочем месте и заключается в горизонтальном продвижении, участии в проектах других отделов и направлений. И в определенной точке пути сотрудник сможет увидеть свою карьеру как сложившийся пазл — уверен, это интересный опыт.
Насчет «психологического барьера руководителей» — думаю, программы менторства и преемственности нужно разносить по разным углам. И ментором может быть не обязательно руководитель, и не обязательно свой.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
25 января 2013, 17:43
Уважаемая Ренаточка! Описан отличный алгоритм формирования кадрового резерва, но не кажется ли вам, что те слабые стороны системы формирования кадрового резерва, которые вы выше указали в вашей статье легко можно убрать бутем изменения одного элемента системы, а именно: "Сотрудник, который хотел быть зачислен в кадровый резерв, должен был пройти три этапа.
Этап 1. Отбор. На этом этапе в компании заполнялись заявки и анкеты на зачисление в кадровый резерв.
Этап 2. Тестирование и аттестация сотрудника вышестоящим руководителем.
Этап 3. Экзамен. Оценка профессиональных знаний и личностных качеств, которые складывались в компетенции".

Ни к чему проводить отбор с подачей заявлений и т.д.
Каждый руководитель по распоряжению с верху применяя ваш алгоритм конфиденциально готовит предложения руководству на формирование кадрового резерва. И к чему экзамены? Разве не известно какой уровень знаний у персонала, который работает не один год на фирме? При необходимости направляется персонал на дополнительное обучение.
А вот если есть необходимость расшевелить "болото" - нужна новая "свежая кровь" в виде профессионала со стороны. К сожалению много талантливых сотрудников так и сгорают не дождавшись повышения по должности.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
28 января 2013, 15:13
Спасибо за статью, было полезно. Задумался...
по теме: слабая юридическая позиция "договоров удержания / взаимной ответственности" (кто хочет - уйдет и никакой суд не докажет ,что сотрудник чето там должен, т.е. риск тут чисто репутационный) согласен 100%. не однократно сталкивался с этой проблемой.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
08 февраля 2013, 10:25
Согласна с общей идеей, что Кадровый резерв — это палка в двух концах в кадровой политике любой Компании. И также, как необходима оптимизация структуры капитала, необходима оптимизация самой кадровой политики, т.е. нужно взвесить все ЗА и ПРОТИВ, и определиться, что для Компании лучше: расти свое или брать чужое...:) Интересная статья, точнее тема для дискуссии. Спасибо.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
21 февраля 2013, 14:57
Спасибо, за статью, все очень логично.
Единственное, хотел бы добавить, что сам факт наличия кадрового резерва в компании, влияет не только на мотивацию резервистов, но и на всех «недавно зашедших». Для большинства сотрудников находящихся на «entry level», очень важно видеть свои возможности, именно видеть, а не слышать или догадываться, а лучшего «зеркала», как кадровый резерв и/или развитие талантов придумать сложно.
Еще раз спасибо.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
21 февраля 2013, 15:29
А еще, на вопрос кадрового резерва можно посмотреть и так:
www.hrm.ua/community/blog/1444.html
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
11 апреля 2013, 20:22
По моим данным, до 70% увольнений молодых сотрудников в течение первых 1-3 лет работы в компании — именно из-за отсутствия возможностей роста. А многие кандидаты (особенно в IT- области) начинают собеседование с вопроса о потенциале роста.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
11 апреля 2013, 20:20
Очень хорошая статья, короткая, структурированная, с обозначением всех преимуществ и подводных камней.
Пара комментов.
1. Недавно общался с девушкой из одной очень крупной международной компании, известной и у нас в РФ и в Украине.
Её включили в кадровый резерв под лозунгом «талантов». Через год выяснилось: талант есть, а места для продвижения — нет. Она говорит; «Теперь меня спрашивают: „Ты что, теперь — не талант?“
2. Тема кадрового резерва напоминает анекдот про цыгана. Сидит он у себя в шатре, смотрит — все дети грязные. Вот он и думает: своих отмыть, или новых наделать?
Многие наши руководители компаний напоминают этого цыгана. Все свои сотрудники — грязные, в смысле, мы знаем их недостатки. А где-то в других компаниях наверняка есть „чистые“ (т.е., без недостатков), и задача HR их найти и притащить к нам.
Такой директор не понимает, что в своих компаниях эти сотрудники — тоже „грязные“.
Так и идёт обмен между цыганами „грязными“ работниками…
Думаю, что знание не только достоинств, но и недостатков (т.е. потенциала развития!) каждого работника — это важный актив компании.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
11 апреля 2013, 20:53
Ещё коммент.
Формирование кадрового резерва — палка даже не о 2-х, а о 4-х концах.
Надо расцепить 2 темы:
1. Подготовка Компанией внутреннего резерва руководителей и специалистов;
2. удержание в Компании ценных работников через инструмент карьерного роста.
Остановимся на 2-м.
Давно известно, что из классных специалистов далеко не всегда вырастают хорошие руководители. Проблема с делегированием: специалистам всегда проще и интереснее делать самим, чем поручать подчинённым… да и синдром «Я точно сделаю лучше» тоже присутствует.
Т.о., если компания может предложить работникам рост только по административной линии (т.е., становиться начальниками), она рискует потерять хороших спецов и вместо них приобрести плохих начальников.
В международной практике для решения этой проблемы в 70-х годах прошлого века изобретён инструмент «Система 2-х лестниц» (Two ledder system): ты можешь расти либо как администратор, либо как: «обычный» — «ведущий» — «главный» — «сверх-особый» — «гениальный» — «Советник Генерального» и проч. Специалист.
Такой работник может получать и больше собственного начальника, и подчиняться непосредственно Первым Лицам.
К сожалению, у нас с советских времён это скорее исключение, чем распространённая практика.
А жаль.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
11 апреля 2013, 21:45
Если позволите, то добавлю «пятый конец» — начинать нужно с анализа рынка труда.
1.Если это рынок соискателя, то есть аргумент «За» создание кадрового резерва, а если работодателя, то — пустая трата ресурсов компании.
2.А еше точнее — провести анализ по должностям в компании по п.1. Скорее всего удастся определить для каких должностей кадровый резерв действительно необходим.
Комментарий полезен? Да -1 Нет

 
Рекламные возможности HRM.UA | Правила сообщества
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-69(68) Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua