02 марта 2014, 15:23

7 этапов развития компании

Инна Киртадзе
Managing partner
HR-Practice
 
По инициативе Пражского экономического университета совместно с Варшавским и Мюнхенским университетом имени Людвига Максимилиана на протяжении 10-ти лет проводились исследования, в результате которых было определено, что процесс развития любой компании цикличен и каждый цикл состоит из 7-ми этапов.

ЭТАП 0 начинается с рождения той самой идеи. На этом этапе формируется команда единомышленников и распределяются доли будущих прибылей. Редко поднимается вопрос распределения обязанностей исполнителей, потому как все равны и все «начальники».

ЭТАП I длится до 3-х месяцев с момента регистрации компании. В состоянии эйфории команда горит желанием как можно скорее достичь успеха. А собственник сталкивается с первой управленческой проблемой – портфель поделен, а работать некому. Не затягивая процесс, он принимает решение найти того, кто придет со своей базой клиентов и дело сдвинется с мертвой точки. Так собственник кидается в крайность и в компании появляется дорогая «звезда» с базой клиентов и отличными коммуникативными навыками, но без малейшего желания работать. Оно и правильно, где это видано, чтобы «звезды» работали? Увы, собственник об этом факте не знал. А когда узнал, бюджет уже был исчерпан.

ЭТАП II длится с 3-го по 9-ый месяц жизни компании. Дорого заплатив за «звездного» продавца и не получив ожидаемого результата, собственник кидается в очередную крайность – в компании появляются дешевые сотрудники без опыта работы. «Звезды» продолжают важно сиять, а «новички» тем временем вовлечено трудятся, ошибаются, учатся, а через 6 месяцев у них появляются навыки и включается мотивация к работе. Растет их квалификация, стоимость и ценность, и они начинают присматриваться к «звездам» и задаваться вопросом: «а почему «звезды» ничего не делают, а получают в разы больше?!» На этой почве, в период между этапами, т.е. с 9-го по 12-й месяц, в компании разворачиваются интриги и конфликты. Чтобы как-то разрешить ситуацию, собственник берет в команду HR-специалиста.
Компания переходит на следующий этап, если ей удается решить конфликт и сохранить команду основных игроков. В противном случае – прекращает свое существование.

ЭТАП III – первый год жизни компании. Финансового результата еще нет, но уже допущены сложные ошибки и извлечены важные уроки, у команды появляются общие интересы, и начинает работать корпоративная культура.
Выдержав шторм переходного периода, собственник с особой помпезностью празднует первую маленькую победу. И с этого момента компания начинает активно развиваться. В рамках стратегии прорыва она обрастает значительным числом клиентов.
Особая роль на данном этапе отведена продавцам, которые ищут клиентов, и рекрутерам, которые ищут продавцов.

ЭТАП IV – второй год жизни компании характерен переходом от количественной работе к качественной. Захватив часть рынка, компания жмет на паузу. Собственник и продавцы уже думают о рентабельности. Появляется фокус на ключевых клиентах, продуктах и услугах, наработанная на первом этапе клиентская база тщательно обрабатывается.

ЭТАП V – в третий год жизни компания продолжает свое качественное развитие. Созывается стратегическая сессия, на которой впервые поднимается вопрос об организационной структуре и необходимости визуализации структуры, процессов и функционала. Данные вопросы становятся актуальными, в первую очередь, по причине дублирования полномочий. Привыкнув к функционалу универсалов, сотрудники продолжают делать каждый свою работу, т.е. делать все! При этом, конечно же, нет ответственных за результаты.
С 3-го по 5-й год компания функционирует в рамках оборонительной стратегии. Удерживаются как внешние, так и внутренние позиции. В этот период компания стабилизируется, внедряются системы управления персоналом – от адаптации до оценки. Особое вниманию уделяется функционалу и оптимизации бизнес-процессов.

ЭТАП VI –год пятый. Собственник уходит в длительный отпуск и на роль главного назначается руководитель – полная противоположность собственника по стилю управления. Например, собственник-Результативщик, купившись на хорошо поставленную речь и дипломатичность передает компанию в управление руководителю-Демократу. Или с целью влить немного свежей крови, доверяет управление руководителю-Патеру. Если же собственник-Патер решает, что «дети» расшалились, то приглашает в команду руководителя-Тирана. И так далее.
Для компании новый стиль управления может стать серьезной проблемой. Тип нового руководителя начинает проявляться не ранее, чем через месяц со дня вступления в должность. Но уже с первых дней в команде появляются «свои люди». Система ранее стойкой корпоративной культуры начинается разрушаться, т.к. новые «свои» сотрудники не стремятся поддерживать устои и входить в установленные рамки. При этом старожилы чувствуют себя брошенными и преданными. Некоторые уходят сразу, а кто остается – впадают в состояние глубокой обиды, тормозят процессы и создают конфликтные ситуации.
3-6 месяцев спустя отдохнувший собственник «заходит в гости» и состояние компании его шокирует. Он увольняет горе-руководителя и пробует восстановить старую команду. Бывшие, не смотря на обиды и недоверие, возвращаются. На роль нового руководителя назначается представить уже старой команды, схожий по стилю управления со стилем собственника. Таким образом корпоративная культура лишь слегка видоизменяется.
Компания замирает и начинается процесс стабилизации, который может длиться от 2-х до 4-х лет.

ЭТАП VII – более 7-ми лет. В рамках стратегии сокращения или смены видов деятельности собственник продает компанию или инициирует открытие новых направлений, дочерних предприятий. В этот период часто образовываются холдинги. На развитие новых проектов привлекаются, как правило, те самые когда-то обиженные старожилы.

Инна Киртадзе
По материалам курса SpHR
  • Ваша оценка топика: Полезен?
    Дорогу полезным топикам!
  • +14
  • -2
Комментарии (20)

Комментировать топики и вести свой блог могут только участники сообщества HRM.UA


Пройдите бесплатную регистрацию и воспользуйтесь возможностями сообщества HRM.UA или выполните вход, если Вы уже зарегистрировались.

+
avatar
05 марта 2014, 11:59
Побольше бы таких статей где можно предугадать на перед и избежать роковых ошибок. Класнная статья Инна!
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 марта 2014, 16:47
Отличная статья)) Описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу. Однако, в других культурных условиях ситуация будет, скорее всего, иная…

Тема поднята очень интересная…)))
Комментарий полезен? Да +3 Нет
+
avatar
05 марта 2014, 20:52
Описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу. Однако, в других культурных условиях ситуация будет, скорее всего, иная…
Борис, жизненный цикл организации (компании) и его этапы не определяется культурными условиями. Психология здесь «не рулит».
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
05 марта 2014, 22:05
Обоснуйте пожалуйста ваше мнение.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 марта 2014, 23:46
Борис, это не мое мнение, которое нуждается в обосновании, а общепризнанная теория менеджмента. Есть книги уважаемых авторов, где описаны этапы и что влияет на этапы. Если лень читать серьезных авторов, то цитата из Википедии:
Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации:главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость:главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Борис, где здесь влияние культурных условий, о которых Вы написали? Например, какое влияние культурных условий или психотипа на смену этапов жизненного цикла организации.
Обоснуйте пожалуйста и Вы свое мнение.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 марта 2014, 01:01
1. В вводной части своего комментария вы используете приемы эмоционального давления с опорой на авторитеты, но в спорах за истину авторитеты никакого значения не имеют, даже если они самые известные и общепринятые.

2. «Концепции жизненного цикла организации», на которую вы ссылаетесь, а также вообще любая классификация не может быть истинной или ложной, это модель и она служит удобству. Поэтому спор о истинности той или иной модели не имеет смысла.
3. Приведенная вами модель антропоморфна, что указывает на психологические основания положенные в ее основу. Сравнение жизни организации и жизни человека, является метафорическим, даже не аналогией, а соответственно, не раскрывает в полной мере процессов и принципов лежащих в ее основе. Использование же метафор в споре за истину, научном или экспертном споре, недопустимо.
4. Модель приведенная вами и модель приведенная автором статьи принципиально разняться, как по форме, так и по содержанию, поэтому ссылка на вашу модель с целью выявления не правильности моих выводов относительно иной модели не корректно.
5. В приведенной статье автор описывает эмоциональные состояния и решения которые принимают руководители компании, также указывает на обязательные неверные шаги руководства, которые опираются на эмоциональные стереотипы и ролевые игры. Эти обязательные ошибки неотъемлемая часть модели описанной автором, тк сам этап теряет смысл если руководитель компании поступил более прагматично. Например, в начальном пункте указано что «На этом этапе формируется команда единомышленников и распределяются доли будущих прибылей. Редко поднимается вопрос распределения обязанностей исполнителей, потому как все равны и все «начальники».», однако, существует множество кампаний организуемых единолично, а также много примеров кампаний создаваемых группой с изначальным распределением статусов. Что уменьшает универсальность данной модели, делая ее одной из вариантов.
6. Теперь о культурном влиянии на жизнедеятельность компаний: автор статьи очень тонко подметил влияние эмоциональных стереотипов в области управления, что обязательно, согласно автора статьи, влияет на этапы существования кампании. И такой подход раскрывает перед нами более широкие перспективы для размышлений, например, может ли существовать иной набор этапов связанных с другим эмоциональным стереотипом? И если да, то каков этот набор этапов и как его скорректировать? для большей продуктивности. Культурная обусловленность стереотипного эмоционального реагирования, позволяет сделать нам дедуктивные выводы относительно влияния культурных особенностей, а соответственно и психотипа (как совокупности психологических напряжений одобряемых в той или иной социокультурной среде) на жизненный цикл компании.
7. Модель которую приводите Вы, действительно лишена эмоционального содержания и является более универсальной, тк опирается на антропоморфные черты, что является культурной универсалией (что конечно говорит о культурном влиянии на возникновение данной модели, но не дает столь большого вариативного набора).

ps: еще раз выскажу свои восхищения статьей и тем, что такая тема поднята, на мой взгляд осознание влияния психологических и культурных факторов на процесс управления людьми, может привести к очень позитивным следствиям.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
06 марта 2014, 16:43
Борис, Вы подменяете обсуждение конкретного изложенного Вами мнения (которое показалось мне весьма спорным и не аргументированным) на дискуссию на более общие темы.
Мне кажется, что практическая ценность статьи Инны в том, что она помогает структурировать знания в понятную систему и систематизировать работу на основании формализованной модели жизненного цикла организации, а Ваш комментарий наоборот, вносит элемент неопределенности без достаточной аргументации.
Вы написали:
Описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу.
Т.е. читатель блога должен понимать, что изложенный в статье подход не подходит для компаний Ужгорода и Львова, Хельсинки и Кракова?
А что Вам дает основание столь уверенно утверждать, что «описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу», а не психотипу «нордических» жителей Германии?
А для североамериканского психотипа будут иные жизненные циклы организации? И как это конкретно влияет на жизненный цикл организаций в Москве и Квебеке ( в чем отличия)?
Однако, в других культурных условиях ситуация будет, скорее всего, иная…
А если рассматривать компании во Львове (которые не относятся к Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу), то жизненный цикл организации будет другим? Тогда каким, в чем отличия? Какая польза практикам от вашего комментария?
Пожалуйста, ответьте аргументированно на эти конкретные вопросы.
Кстати, когда Вы попросили аргументировать мое мнение — я привел аргументы (убедили ли они Вас — другой вопрос), а Вы мою просьбу просто проигнорировали.
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
06 марта 2014, 22:47
В продолжении нашей дискуссии, еще раз обозначим суть спора, который был начат в вашем первом посте, а именно, вы утверждали, что
Борис, жизненный цикл организации (компании) и его этапы не определяется культурными условиями. Психология здесь «не рулит».
Я считаю что данное утверждение, если убрать метафоры и эмоциональные суждения, ложно, объяснению чего я посвятил предыдущий пост.

Теперь относительно утверждений высказанных вами в последнем посте.
Борис, Вы подменяете обсуждение конкретного изложенного Вами мнения (которое показалось мне весьма спорным и не аргументированным) на дискуссию на более общие темы.
Истинность любого суждения должно проистекать из истинности более общих суждений, частным случаем которых оно является. Поэтому, актуализация более общих принципов лежащих в основе классификаций и описательных моделей, необходимость экспертной дискуссии.

Далее,
Мне кажется, что практическая ценность статьи Инны в том, что она помогает структурировать знания в понятную систему и систематизировать работу на основании формализованной модели жизненного цикла организации, а Ваш комментарий наоборот, вносит элемент неопределенности без достаточной аргументации.
Действительно, редукция более сложного к более простому, может служить многим практическим целя, например, лучшему запоминанию алгоритма, однако если вы имеете ввиду практическую ценность для управленца, то такая редукция может привести к непоправимым следствиям, так например, считая что это единственная модель развития организации, руководитель будет заниматься схоластической подгонкой фактов под данную модель, руководствоваться ожиданиями, а не действительным положением дел. Напротив, расширение диапазона возможностей, позволяет руководителю действовать более индивидуально, не шаблонизируя свое поведение. Любой специалист тем профессиональнее чем более он понимает исключения из правил, а тем более знает о возможных вариантах или хотя бы предполагает их наличие. Неизвестность и неопределенность возникшая в силу моего поста, расширила диапазон возможных вариантов, тем самым поспособствовав развитию представлений о жизненном цикле организаций. Заставила задуматься о иных формах, возможно почитать соответствующую литературу, или же быть готовым к вариантам.
Именно, аспект редукции был мной замечен, как ограничивающий вариативность.

Вы написали:

Описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу.

Т.е. читатель блога должен понимать, что изложенный в статье подход не подходит для компаний Ужгорода и Львова, Хельсинки и Кракова?
А что Вам дает основание столь уверенно утверждать, что «описанное характерно Южно Европейскому и Российскому (словянскому) психотипу», а не психотипу «нордических» жителей Германии?
А для североамериканского психотипа будут иные жизненные циклы организации? И как это конкретно влияет на жизненный цикл организаций в Москве и Квебеке ( в чем отличия)?

— да действительно, для Львова, Ужгорода, Хельсенки и Кракова, вполне может быть характерна иная эмоциональная реакция руководителя компании, а соответственно другая этапность. Более того даже в одном регионе, разные руководители в зависимости от их психотипа, будут по разному реагировать в одних и тех же условиях, что обязательно обусловит этапность развития их компаний.
— На счет оснований моих утверждений, что указанная модель характерна для представителей Южно Европейского и Российского (словянского) психотипа. Это предположение основано на описанной автором статьи ролевой игре участников, и эмоциональном стереотипе реагирования проистекающего из этой игры. Данный стереотип поведения, характерен для персонажей сказок и мифов указанных мной стран, и является культурным образцом поведения характерным именно для этих культур. В иных культурах закреплены другие стереотипы эмоциоанльного реагирования.
-Для североамериканцев, я не знаю, тк не изучал из мифологии, однако в случае если мифологические сюжеты этого региона будут отличны, то и этапность (введенная автором статьи и базирующаяся на принципе эмоционального реагирования участников) будет иная.
— Москва и Квебек — принцип тот же, эксперту по управлению необходимо серьезно изучать культурные особенности региона и тяготения личности руководителя к тем или иным культурным типам, чтобы сделать предположения относительно динамики развития компании.

Какая польза практикам. Расширение диапазона представлений о возможных вариантах развития компаний, актуализация влияния культурных особенностей региона, а соответственно, учет культурных факторов при планировании. Да и это само по себе интересно… познание мира — самодостаточный мотив и необходимое условие хорошего руководителя.

Возвращаясь к изначальной проблеме: связь «культурных условий» и «жизненного цикла организации», при условии, что этапность определяется эмоциональными стереотипами участников, как это было подчеркнуто автором статьи, доказана. В силу существования более общих психологических принципов возникновения эмоций, существование культурной обусловленности стереотипного эмоционального реагирования, а также вторичности реакций человека по отношению к его мироописанию.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 00:44
Борис, для краткости выделю из поста главное в наших разногласиях:
да действительно, для Львова, Ужгорода, Хельсенки и Кракова, вполне может быть характерна иная эмоциональная реакция руководителя компании, а соответственно другая этапность.
Извините, но другая этапность возникает только в воспаленном мозгу некомпетентного руководителя и приводит к кризису системы управления компанией, когда компания перешла на новый этап жизненного цикла компании и требует от руководителя перейти на другую систему управления (для этого этапа развития), а эмоциональная реакция толкает его ничего не изменять в управлении.

НА ПРАКТИКЕ ИМЕННО ЭТО И ЕСТЬ ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА ТОГО, ЧТО КОМПАНИЮ ЛИХОРАДИТ, А СОТРУДНИКОВ ТОШНИТ ОТ МЕТОДОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — С ЭТИМ СТАЛКИВАЮТСЯ ВСЕ.

Компания выросла и требует профессионального управления, а руководители остались в прошлом и руководят вручную, чем сталкивают лбами подчиненных и тормозят развитие компании.

Борис, я надеюсь, что обосновал то, что «эмоциональная реакция» руководителя не может привести к «другой этапности». Руководитель обязан не пытаться на эмоциях менять этапность (это бесперспективно), а максимально «отключить» эмоции и привести систему управления в соответствие с этапом развития компании.

А то, что этапы развития компании имеют четкую последовательность достаточно очевидно. Если же в этом Вы еще сомневаетесь — попробуйте привести вариант развития компании, где этапы развития переставлены местами — получится явный абсурд.

По Вашим постам видно, что Вы очень квалифицированный психолог, но в менеджменте важны и другие инструменты. Мне почему — то кажется, что мы друг друга удачно дополняем и могли бы вместе вести консалтинговые проекты.
Успеха Вам.
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:43
Вы не только неплохо дополняете друг-друга, но и очень похожи в аргументации. Вот если бы вы искали что общего в ваших доводах, а не отличия то непременно бы поладили. Успехов. Интересная у вас разгорелась дискуссия.
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:40
А если руководитель не совершит некоторых типичных ошибок, то и идеальная модель развития компании будет иная.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:21
Не стоит «драться» за применение понятий для обоснования своей правоты, тем более что вы понимаете что каждый из вас по своему прав, но хочет что бы было именно как он сказал.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 17:34
Истина, она не бывает у каждого своя. Либо, утверждение истинно, либо ложно.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
06 марта 2014, 14:39
Юрий, уважительное отношение к мнениям — залог самоуважения.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
06 марта 2014, 16:54
Татьяна, согласен с Вами. Но, в профессиональной дискуссии — отсутствие аргументации — признак неуважения.
А тем более, когда экспертом высказывается весьма спорное мнение.
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:55
Татьяна! С восьмым марта Вас и всех женщин, здоровья, счастья: личного и семейного, удачи благосостояния. Не уважительного отношения я в переписке выше не увидел, хотя это важно вообще для общения. У Юрия Петрова острое критическое мышление практика, что делает дискуссию с ним не скучной и интересной. Не берусь его оценивать как профессионала, но думаю что и с этим у него все отлично! Всем удачи!
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:19
Отличное теоретическое обоснование, но это теоретическое обоснование менеджмента, а менеджмент это только своя узко специфическая теория.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:14
Психология здесь не рули, а стереотипы мышления рулят и культурно-этнические особенности их формируют. Есть диалог культур, а есть внутренний диалог мышления — он имеет свои особенности.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:11
На счет психотипов точно подмечено!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 марта 2014, 15:09
Прямо с нашей многострадальной Украины пишите!
Комментарий полезен? Да 0 Нет

 
Рекламные возможности HRM.UA | Правила сообщества
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-69(68) Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua