Часто, при общении с владельцами и руководителями компаний, возникает запрос на разработку системы мотивации персонала – они видят в этом ключ для повышения эффективности работы персонала.

Но на практике не так все просто – часто возникает странная ситуация: в принципе грамотно разработанные системы мотивации персонала после внедрения в компании не оправдывают возлагаемой на них ожиданий.

Производительность и эффективность труда у большинства сотрудников если и возрастает, то незначительно. «Странность» заключается в том, что система мотивации персонала разработана теоретически верно, ошибок при внедрении не совершили, а ожидаемого эффекта от внедрения компания не получила. Но ведь целью было повышение эффективности работы персонала, а не разработка и внедрение системы мотивации.Это можно назвать действиями, внешне очень похожими на правильные.

Дело в том, что следование формальной логике – «для мотивации персонала с целью повышения эффективности его работы достаточно разработать «правильную» систему мотивации» ошибочно в принципе. Одной мотивации, к сожалению, не достаточно. Для иллюстрации такой же формальной логики процитирую М. Жванецкого:

«Все стремятся бороться с плесенью, и никто не хочет бороться с сыростью»

.
На бытовом уровне все понятно без пояснений, хотя Жванецкий имел в виду не борьбу с плесенью, а стремление людей воздействовать непосредственно на проблему, их стремление упрощать ситуацию, действовать по законам формальной логики.
Собственно эффективность инструмента мотивации не ставится под сомнение. Но для того, чтобы при разработке системы мотивации персонала не уподобиться «борцам с плесенью» лучше выполнить «программу минимум» и заранее определить:

Ограничения: проблемы, которые нельзя решить с помощью только одной мотивации или решение которых только мотивацией нерентабельно для компании.

Предварительные условия: перечень условий, принципиально необходимых для «включения» мотивации в компании.

Условия эффективности: перечень условий, обеспечивающих эффективное воздействие системы мотивации на персонал компании.

Существуют как минимум три фактора, которые взаимно дополняют друг друга и существенно ограничивают результативность мотивации персонала.

1. Отсутствие четкой причинно – следственной связи между мотивацией и действиями персонала. Утверждение: «правильная» мотивация персонала работает всегда» не выдерживает критики в принципе, если «примерить» это утверждение на себя. Мы все имеем прекрасные мотивы — знаем, что здоровый образ жизни для нас очень важен потому, что непосредственно влияет на наше здоровье, внешний вид, продолжительность жизни. Мотив очень серьезный, но кто из нас регулярно занимается спортом, употребляет здоровую (а не вкусную) пищу, отказался от спиртного, курения? Единицы. Почему же тогда мы так уверены, что менее значимые мотивы будут «работать» для большинства наших сотрудников?

2.Наличие выбора: Мы управляем «сытыми» сотрудниками, у которых всегда есть выбор – сделать то, что мы стимулируем или не сделать. В этом пункте просто отметим, что у сотрудников всегда есть выбор. А какой выбор на практике сделает большинство наших сотрудников, и почему определяется биологией человека.

3.Биология: устойчивые рефлексы поведения человека: Поведение сотрудников в большой степени определяется биологией человека – выработанными веками рефлексами.

Теорий мотивации труда существует множество, и только перечисление предлагаемых подходов далеко выходит за рамки одной статьи. Но для практической деятельности важно понимать, что все они, в основном, учитывают уже выработанные устойчивые рефлексы поведения людей. А единой концепции не существует потому, что поведение люди нельзя описать одной моделью и свести к единому стандарту. Наиболее четко это выражено в классической теории — концепции Д. Мак — Грегора, которая включает два противоположных (на первый взгляд) подхода: XY—теорию.

Теория X предполагает: Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого. Эффективный труд достигается только за счет принуждения, угрозы наказания и применения материального поощрения.

Теория Y предполагает: Нежелание человека работать — только следствие негативного прошлого опыта. Если создать позитивные условия, то сотрудник проявит ответственность, будет стремиться к самоконтролю, будет получать удовлетворение от процесса труда.

Практикой уже подтверждено, что каждая из указанных теорий «работает», но имеет свою зону эффективно применения. Подразумевается, что для эффективного управления разными людьми в различных ситуациях нужно применять разные подходы. И руководителю остается только выбрать подход, который обеспечит максимальную эффективность «здесь и сейчас»: в конкретной компании и для конкретных сотрудников.

Проблема в том, что в одной компании в качестве базовой концепции для управления персоналом нужно выбрать одну из двух концепций, а вторую можно использовать только как дополнение (попытки «сидеть одновременно на двух стульях» бесперспективны – базовые концепции нельзя объединять).
И здесь у руководителя возникает вопрос: «Как выбрать наиболее эффективную систему, которая подходит для большинства персонала компании?».

Наиболее весомым аргументом для выбора базовой концепции управления персоналом в наших условиях выглядит обоснование поведения человека на основе устойчивых рефлексов (биологии), которое пропагандирует А. Фридман.
Идея в том, что формирование базовых рефлексов человека на протяжении десятков тысяч лет (до 19 века нашего столетия) происходило в условиях тотального дефицита одежды, еды, жилья и т.д. В этих условиях выживало лишь две группы людей: меньшинство, которое могло захватывать и затем перераспределять ресурсы и большинство, которое могло выжить только за счет тотальной экономии ресурсов.

Поэтому, поведение большинства людей определяется сложившимся за десятки тысяч лет стремлением без крайней необходимости не расходовать ресурсы: стараться больше брать и меньше отдавать. И в условиях, когда уже обеспечены базовые потребности (в жилье, питании, одежде и т.д.) у большинства наемных сотрудников компании на уровне рефлексов проявляется поведение, направленное на экономию ресурсов — работать не напрягаясь. Реакция такого персонажа на «морковку» в виде мотивации вполне предсказуема – если нужно сильно напрягаться (расходовать ресурсы), то все сведется к весьма правдоподобной имитации, чтобы не навлечь гнев начальства. Хотя, если просто предложить получить деньги или иное вознаграждение – не откажется.

Недостижимая мечта руководителя.

Как ни печально для руководителей — идеалистов, но благодаря влиянию биологических рефлексов, большинство сотрудников компании «запрограммировано» работать не напрягаясь. Возможно, это звучит не очень гуманно, но система управления персоналом работает гораздо эффективней, если при выборе базовой концепции управления учитывать именно эту особенность биологии человека. И, пока поведение большинства Ваших сотрудников определяется стремлением без крайней необходимости не расходовать ресурсы, лучше не питать больших надежд только на мотивацию персонала.

Итак, разрабатывая систему мотивации необходимо осознавать, что:

1. Не существует однозначной причинно – следственной связи между мотивацией и действиями персонала.

2. У «сытых» сотрудников всегда есть выбор.

3.Биологические рефлексы большинства сотрудников побуждают их делать «свой» выбор — работать не напрягаясь.

Все это позволяет сделать вывод о том, что эффективность мотивации персонала в значительной степени зависит от факторов, которые непосредственно не связаны с мотивацией. И это происходит потому, что сама система мотивация не содержит ответ на вопрос:

«Какие факторы, и каким образом должны «помочь» большинству сотрудников компании сделать «правильный» (исходя из интересов компании) выбор?

Если при внедрении системы мотивации персонала нет внятных ответов на этот вопрос, то Вы рискуете получить «муляж системы мотивации», который будет иметь все внешние атрибуты эффективной системы, но не сможет влиять на эффективность работы персонала. И происходит это гораздо чаще, чем принято считать.

Проблема возникает потому, что многие руководители и HR – специалисты компаний следуют формальной логике и пытаются решать проблему повышения эффективности работы персонала только с помощью мотивации без применения «жестких» инструментов управления.
Другими словами, пытаются управлять эффективностью работы персонала в модели «ноль – плюс» и побудить сотрудника сделать выбор:

1. Оставаться на месте – не изменять поведение (точка «ноль»).
2. Двинуться за «морковкой» — работать с большим усердием (координата «плюс»).

Но система, построенная только на «мягких» инструментах управления (к которым относится мотивация персонала), моделирует систему управления «ноль – плюс», которая позволяет персоналу сделать свой выбор — оставаясь на месте, весьма правдоподобно иммитировать «старание и доблесть».

На самом деле в системе координат «ноль – плюс» эта задача не выполнима, пока в компании не будет выстроена система «минус – плюс» в виде трехкомпонентной системы управления: любой сотрудник помещается в поле действия трех сил:

1.Принуждения (жестких инструментов управления), которые не позволят персоналу эмитировать «старание и доблесть», оставаясь на месте.

2.Поддержки (обучения, координации и т.д.), которые помогают персоналу повысить эффективность работы. Но особо важно то, что система поддержки делает цели в глазах персонала реальными и достижимыми, что очень ценно при мотивации.

3.Мотивации (мягких инструментов управления), которые собственно и направлены на мотивацию персонала.

Эффективная система управления персоналом всегда имеет минимум три инструмента потому, они усиливают эффект от применения каждого инструмента в отдельности и их одновременное применение многократно усиливает результативность управления персоналом (эффект синергетики).

Важно понимать, что все три перечисленных инструмента системы эффективного управления персоналом направлены на решение одной и той же задачи: повышение эффективности работы персонала. Но механизм воздействия на персонал у каждого инструмента свой, имеет присущие им достоинства и недостатки, что и обуславливает недостаточную эффективность локального применения этих инструментов.

Только не нужно путать с «управлением с помощью кнута и пряника». «Жесткие инструменты» управления вводят фактор проактивности управления. А «мягкие» инструменты управления (включая и модели мотивации «От» и «К») используют реактивное (реагирующее на уже произошедшее) управление. Главный их недостаток в том, что реакция на уже произошедшее не конструктивна — на результат повлиять уже нельзя. А поощрение или наказание без применения «жестких инструментов» управления запаздывают всегда – результат уже есть. Его можно увидеть, но изменить уже нельзя.

Только трехкомпонентная модель управления персоналом помогает большинству сотрудников сделать «правильный» (с точки зрения компании) выбор потому, что ставит персонал перед другим выбором: или остаться на месте и получить проблемы, или выбрать более напряженный стиль работы и получить поощрение. Очевидно, что большинство сотрудников выберет второй вариант – вступать в конфликт с СИСТЕМОЙ управления желающих найдется мало (а найти «брешь» в фрагментах управления пытаются часто).

Но самое важное для руководителя то, что при этом сотрудники будут уверены, что сделали выбор самостоятельно, и даже сами этого хотели.
Но это происходит только при внедрении системы мотивации одновременно с внедрением жестких инструментов управления, т. е. необходимо внедрять интегрированную систему управления (не забывая и о системе поддержки).

Описанный подход позволяет построить базовую интегрированную систему управления персоналом для БОЛЬШИНСТВА сотрудников компании. Это важно с позиции рентабельности расходования ресурсов компании. Руководители и HR – специалисты не обладают достаточным ресурсом времени для выстраивания системы мотивации индивидуально для ВСЕХ сотрудников. Индивидуально мотивация настраивается только для ключевых сотрудников – для этого ресурсы можно найти.

Изложенный подход не является очередной теорией, которая далека от «прозы жизни». Эту систему уже внедрили более 400 компаний, включая компании – отраслевые лидеры. А в области обучения менеджменту эту разработку используют при подготовке менеджеров более 10 ведущих университетов России и Украины.

Хотелось бы узнать опыт специалистов других компаний. Какие приемы и технологии применяются для решения проблемы «запуска» системы мотивации персонала и повышения ее эффективности? Как это влияет на поведение персонала?