Обсуждение статьи: «10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI»

Бот Журналкин
анонсирую статьи HRMagazine
журнал HRMagazine
 
Редакция журнала HRMagazine предлагает к обсуждению:

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно 5–7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88–90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач для успешной работы. Как же не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей компании?


Читать полный текст 10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI
  • Ваша оценка топика: Полезен?
    Дорогу полезным топикам!
  • +51
  • -5
Комментарии (36)

Комментировать топики и вести свой блог могут только участники сообщества HRM.UA


Пройдите бесплатную регистрацию и воспользуйтесь возможностями сообщества HRM.UA или выполните вход, если Вы уже зарегистрировались.

+
avatar
25 мая 2012, 19:50
Действительно, KPI эффективная система мотивации, но кроме вовлеченности в процесс создания собственной будущей премии, сотрудник должен быть уверен в прозрачности подсчета ключевых показателей матрицы. В пртивном случае, система мотивации персонала превращается в фарс. При выполнении плана на 79,5%, когда до заветной премии не хватает 0,5%, KPI - становится очередной галочкой в списке законченных дел HR департамента.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
26 апреля 2017, 14:57
Отличное замечание! Не должно быть традиционной таблицы/калькулятора (% выполнения от-до — ЗП такая, от-до… другая). Нужна ПЛАВНАЯ, настраиваемая, экспонента роста ЗП относительно итога. А это д/быть программный модуль. Кроме как в СОПОТ, не встречал. Если этого нет, то действительно, «KPI — становится очередной галочкой в списке законченных дел HR департамента.»
Комментарий полезен? Да 0 Нет
комментарий был удален

комментарий был удален

+
avatar
28 мая 2012, 20:02
«Согласно исследованиям Harvard Business Review, 5–7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88–90% сотрудников нуждаются в четкой постановке задач для успешной работы»


Если 5-7% всегда работают хорошо, то если Вы самую чуточку ошиблись с кадровой политикой [например применили "магический рецепт"] и эти 5-7% покинули компанию - это не значит, что появятся новые. И никакая система их не заменит.

Больше скажу - чтобы эту систему внедрить, нужно чтобы внедрением занимался кто-то из этих самых 5%. Но... им вероятнее всего и не поручат (в нашей стране). Причина: те кто работает хорошо всегда, не подчиняются системе наказаний (до какого-то предела). И если хоть один руководитель в дереве к этим 5% не относится, то будет пытаться ставить задачу путём закручивания гаек.

И KPI в буквальном смысле развяжет руки посредственностям - больше думать не надо, надо поставить плановый показатель и требовать выполнить и перевыполнить.

Я рекомендую: напишите статью/презентацию - чем полезна система для конечного исполнителя и для клиента. Иначе это ляжет на плечи руководства, и исполнителям попросту прикажут быть лояльными, плюс слушать руководство (а не клиентов). И это типичный сценарий провала многих хороших идей в нашей стране: нет доверия к менеджменту. В данном случае его можно заменить доверием к самой системе KPI.
Комментарий полезен? Да -3 Нет
+
avatar
22 июня 2012, 09:44
Согласен с тем, что внедрение KPI должно вестись от клиента…
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
28 мая 2012, 21:14
А что нового эта статья добавляет к общеизвестной еще с начала 2000 годов информации (с момента начала внедрения системы BSC)?
Все правильно, но ничего нового и тем более конкретного - "показатели должны быть" и т.д.)
Гораздо лучше и полезнее было бы разобрать пару конкретных кейсов, если уж в самом начале заявлено, что таковые имеются.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
29 мая 2012, 11:39
Спасибо, нужная статья. Хочу добавить еще один шаг - просто и доступно формулируйте KPI. Вес самого важного KPI не должен превышать 30%, а самого незначительного — составлять менее 10%, так как 50% приводит к перекосу всей системы, а 5% обесценивает показатель.(Проверьте на абсолютных величинах)
Комментарий полезен? Да +3 Нет
+
avatar
29 мая 2012, 12:52
Вес самого важного KPI не должен превышать 30%
А если один из показателей относится к категории критически важных и его значимость для компании гораздо выше 30%? Что, и в этом случае придерживаться ограничения в 30%?
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
15 июня 2012, 13:33
Сразу видны отличия теоретика от практика :)

Есть хорошие примеры 100% KPI. Они вокруг нас. Называется — Продал/ получил.
Сетевой маркетинг так и строится. Oriflame, Mary Key (на уровне рядовых распространителей). И хорошо себя чувствует.

Теория — это классно. но есть здравый смысл. Про него не надо забывать.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
26 апреля 2017, 15:01
Веса показателей могут варьироваться в пределах от 80 до 20%. Допустим, при двух показателях: самый-самый — 80%, второй, естественно, 20. Здесь автор статьи явно ошибся или не так высказался.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
30 мая 2012, 18:27
Благодарю Всех за интересные и разноплановые комментарии, в которых собственно и отражена суть проблем возникающих при внедрении системы KPI.
Начну с базового, а именно с терминологии и описания разницы между KPI и BSC.
BSC – это система KPI, просто дополненная методикой картирования, которую Р.Каплан и Д.Нортон, собственно, и назвали BSC. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуальных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями. BSC не разрабатывается для всех, а только для тех подразделений, которые получили при разработке стратегические KPI.
KPI – это один из инструментов контроля деятельности и мотивации сотрудников, при этом более эффективный и действенный, на мой взгляд. Но как с любым другим инструментом – все зависит от намерений и умений того, кто его использует. KPI позволяет контролировать выполнение стратегических целей компании каждым из сотрудников и подразделениями в целом, «подкрепляя» активность и интерес у сотрудников финансовой стороной вопроса. Если злоупотреблять данным инструментом – то все усилия сойдут на нет: компания будет делать вид, что платит – сотрудники будут делать вид, что работают. Будущее такой компании незавидное.
KPI – достаточно прозрачный способ оценки эффективности деятельности (при корректном использовании данного инструмента), который позволяет сотрудникам понимать что в итоге ожидает от него компания, добиваться поставленных целей и таким образом влиять на сумму вознаграждения.
Всем спасибо за комментарии. Приятно, что моя статья подняла актуальные темы для обсуждения.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
02 июня 2012, 10:18
Добрый день, Леся!
Вы смогли привнести новое в давно известное старое, и потому поддерживаю Олену Гапич...
И потому тренинговым и консалтинговым компаниям поступают запросы на тренинги по KPI. И те кто выступают с такими запросами, не понимают что того о чем ВЫ пишите: «BSC не разрабатывается для всех, а только для тех подразделений, которые получили при разработке стратегические KPI» — не может быть по определению, т.к.BSC разрабатывается для бизнеса в 4 перспективах Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие.
Т.к. идея BSC заключается в аудите работы компании не только на основании финансовых показателей. И в построении на основании ее — извините,… пишу по памяти из книги Каплана и Нортона «новой системы управления компанией, которая настраивает организацию на совершенствование ее стратегии». Ведь на самом деле — Речь не идет: об аудите работы подразделений или отдельных личностей. Речь идет о всей компании.
Леся, я буду искренне признательна за ссылки:
1. Где конкретно у Р.Каплана и Д.Нортона написано о том, что ВЫ пишите: «что BSC не разрабатывается для всех, а только для тех подразделений, которые получили при разработке стратегические KPI». Уверена, что это было бы интересно узнать и самим товарищам: Р.Каплану и Д.Нортону.
2. Где и в каких оригинальных источниках — написано о связи между «методикой картирования, которую Р.Каплан и Д.Нортон, собственно, и назвали BSC» и методикой построения карт Тони Бьюзена. Хотя все сходится в чем, но в чем-то — не сходится, потому мне интересно…
Буду признательна Вам за ответ.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
03 июня 2012, 17:44
Вас, наверное, удивит мой ответ, но это мое личное мнение и впечатление о системе BSC.
Данная система включает в себя модель KPI, собственно как и многие другие современные системы управления (кстати, не менее эффективные, разве что не так разрекламированные как BSC).
В своей статье я поделилась собственным успешным опытом внедрения модели KPI. Что касается BSC, то с удовольствием ознакомлюсь с Вашим опытом внедрения данной системы.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
11 июня 2012, 13:57
Регулярно сталкиваюсь с вопросами о KPI и BSC. С моей точки зрения, система (денежной) мотивации персонала и система KPI — это две разных системы.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
15 июня 2012, 13:22
Система KPI и система мотивации персонала — это две разные системы. Система мотивации может строиться на KPI.
Простой пример — премия за выполнения плана. План выполнил — премию получил.
Но может быть план использования электроэнергии. За его выполнение премию может никто не получать (или штраф за перевыполнение).
План — это KPI. Премия — это мотивация.
BSC — это KPI, связанные между собой определенным образом в мат. модель.
Например, если сотрудник консалтинговой компании тратит меньше 20% времени на самообразование, то качество его работы через год качество его работы падает. А если больше 40%, то падает доход компании от его «эксплуатации». Качество образования определяется экзаменами (аттестациями, сертификатами и т.д.). То есть балансируются два KPI — эффективность работы и эффективность обучения. Получаются BSC.
(Это все очень упрощенно с известными оговорками).
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
22 июня 2012, 09:39
Хорошая статья! В нашей компании есть КПР, которые не совсем соответствуют предложенным рекомендациям, да и превратились (честно говоря) в зарплату..., то есть не о какой мотивации речи не может быть идти. Это мое мнение. И еще нету Центра ответственности по контролю за КПР работников, ну и так и так далее...
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
15 августа 2012, 00:17
Спасибо за интересную тему, Леся.
Совершенству нет предела и в системе мотивации темболее.
Действительно эффективная система, только считаю что с демократией (диалог) перебор. KPI должна исходить от стратегических целей компании, а не от клиентов и персонала.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
20 августа 2012, 13:46
Спасибо.
В случае с персоналом именно диалог и выполняет одну из важных мотивационных функций. В процессе диалога также руководитель разъясняет и доносит до понимания сотрудника стратегические цели компании, убеждается в правильности их понимания сотрудником, и в дальнейшем выполняется корректировка деятельности сотрудника согласно стратегическим целям компании в процессе выполнения KPI и т.д. Без диалога здесь никак.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
29 ноября 2012, 10:31
Мотивация на базе KPI — очень эффективный инструмент дистижения стратегических целей компании и с ее помощью компания сможет планомерно их достигать, выделяя наиболее результативных сотрудников.
Разработкой KPI-управления и мотивации мы занимаемся с 1996 года и очень-очень далеко продвинулись.
У нас разработана система KPI-управления, которая под ключ решает проблемы управления в организации по целям, достижения целей и оплаты по результату (комплексный подход). И позволит Вам не просто создать систему грэйдов и KPI-матриц, а внедрить эффективную методику KPI-мотивации, повысить результативность персонала и предприятия, создать KPI-карту для всей организации и оцифровать результаты деятельности. Фактически мы построили кибернетическую модель управления, основанную на коэффициенте результативности, оплату привязали к коэффициенту, учли выполнение задач и стандартов, и создали алгоритм расчета результативности в он-лайн режиме.
Дополнительная информация о системе KPI-управления:

KPI — зачем он нужен? — lityagin.ru/?p=1911
Грейды или KPI? — lityagin.ru/?p=1893
Сборники KPI-Drive — lityagin.ru/?p=3814
Видеоканал YouTuBe (269 видео): (более 100 историй внедрения KPI-Мотивации) — www.youtube.com/user/GOALltd
Примеры KPI-матриц и оплаты по KPI (более 50 слайд-презентаций) — kpi-drive.ru/tag/kpi-%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D1%8B/
Создать свою бесплатную версию программы KPI-Drive (инструмент внедрения и автоматизации KPI-мотивации и KPI-управления) — kpi-drive.ru/demo-versiya/
Сборник историй внедрений «Реальное Целевое Управление» (от лидеров проектов и директоров) — lityagin.ru/?p=2952
CD и DVD — обучающие диски (учимся сами): lityagin.ru/?cat=164
Е-learning А. Литягина по Целевому Управлению (учебный курс в Интернете) — lityagin.ru/?p=1301
Статьи Александра Литягина (читаем сами) lityagin.ru/?cat=86
KPI-Start пакет (внедри KPI-мотивацию быстро с персональной поддержкой консультанта от $285 в месяц) kpi-drive.ru/kpi-start-paket/
Календарь семинаров и вебинаров (обучение А. Литягина и вебинары по программе KPI-Drive) lityagin.ru/?page_id=3214
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
10 января 2013, 11:52
Вы указали Ахиллесову пяту KPI для украинских реалий. KPI требует: Выполняйте обещания!
У нас же "традиции": наобещать и НЕ выполнять. "Забыть" о премии, или в нужное время "вспомнить" о давней незначительной ошибке (чтобы лишить премии). Урезать зарплату, мотивируя плохими показателями в целом, кризисом, плохими погодными условиями (в январе, по сравнению с июнем).

Одно только выполнение обещаний в разы поднимет эффективность при тех же затратах. Ну глупо внедрять KPI тем, кто готов даже уволить опытного сотрудника, чтобы недоплатить ему 200 гривен, а потом потратить 300$ чтобы найти нового хотя бы той же квалификации, и заново набирать опыт.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 09:29
в яблочко!
Имею печальный опыт в известной не организации — внедрили систему материальной мотивации по kpi показателям. Собственник радостно потирал руки, менеджмент упирался для достижения показателей. Итоги оценивались поквартально. Подошел конец квартала, по итогам всех ожидали хорошие квартальные и годовые бонусы… в течении 5 ти дней собственник уволил или перевел на другие должности, директоров 3-х предприятиях, 2х топов холдинговой компании и несколько начальников отделов на 4х предприятиях (без объяснений и выплат — одним ни чего не поясняя, другим говоря- это не ваша заслуга — вы только что заняли эту должность). В среднем сэкономив около 450 000 гр. в 4м кв. И очень хорошую сумму годового бонуса.
К сожалению, в Украине зп не прозрачные и сотрудник не защищен от таких ситуаций.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 15:12
«Сэкономил» не то слово. А вот демотивировал всё предприятие — факт. Он ведь не только топам не выплатил, стопудово низам кому-то вообще не заплатил, средний уровень выгреб себе «компенсацию» потерь с нижнего уровня.

В результате — нижний уровень поставит палки в колёса — это раз, и текучка кадров годовая под 50%. Надо ли объяснять, что найти профессионалов нижнего уровня в 100 раз сложнее, чем ТОПа?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
28 января 2013, 17:08
Статья очень полезная, как минимум по причине «ПОВТОРЕНИЕ – МАТЬ УЧЕНИЯ!»
За что автору отдельное спасибо.
Но комментарии на много интересней :)
Не смог удержаться, что б что-то не написать.

1.Кто-то из участников писал, что вопрос KPI и денежной системы мотивации – разные вещи.
Абсолютно верно, но суть заложена в слове мотивация.
Деньги не мотивируют абсолютно, но позволяют находиться в зоне комфорта.
( данный момент хорошо описывает двухфакторная теория Герцберга )
Вопрос удовлетворенности и мотивации – разные вещи.

2. Полностью согласен с тем, что BSC – это система KPI.
Но ключевое слово в данном случае упомянуто автором – ДЕКОМПОЗИЦИЯ.
У каждой ступени структуры должны быть свои показатели, конечно же связанны с стратегией.
И BSC карта помогает структурировать это и свести все в единую систему.
Но на этом все не заканчивается. Далее необходим глубокий анализ всех подразделений, процессов, а также влияния на них как внешнее так и внутреннее.
Причем не только один анализ. Лучше всего произвести множественный анализ, что б минимизировать риски. Поможет SWOT,5ка Портера, треугольник монополии и т.д.
И важен не анализ ради анализа, а какой результат мы получим в итоге. Мне очень нравится «теория ограничений Голдрата», так как данная теория позволяет
выявить узкие места, а в вот в этих «узких» местах обычно и кроется вся проблема.
И уже отталкиваясь от этого необходимо прописать KPI, причем только фокусируясь на самой сути проблемы.
Далее вступает SMART со всеми вытекающими, но это уже другая тема :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
30 января 2013, 16:13
хорошо, но мало.
Тема на самом деле живая и интересная.
спасибо автору!
Разрабатывать показатели, и внедрять систему kpi дело не лёгкое .
Много подводных камней , которые не оговариваются в статье.
1. Сложно от собственника получить стратегическую цель, кроме как - больше зарабатывать денег, - увеличение прибыли,рентабельности. - Такое нельзя говорить рядовым сотрудникам.
2. Организация встреч для определения самих показателей. Сразу возникают возражения и всяческие сопротивления. Сотрудники понимают, что это добром не кончится.
3. Когда все готово - нужно донести по структурной лестнице вниз. Хорошо если руководители прониклись и приняли систему, и им нужно только помочь и проконтролировать донесение системы до подчинённых. Иначе - всё ломается как карточный домик.
4. Увеличивается текучесть кадров. Неспособные достигать поставленных результатов, хорошо если - уходят сами. На практике - начинают строить козни и забивать гвозди. Помним о карточном домике...
5. Малейшая ошибка в планировании достижимых результатов (ошибка в плановых показателях) ... последствия понятны.
6. если всё получилось и заработало (обязательно нужно будет корректировать систему), ваши труды и заслуги каждый будет считать своими.

и на закуску хочу поделиться опытом расчёта зп:
топы и продажники 30%- ставка, 70% - по показателям kpi
специалисты 50%- ставка, 50% - по показателям kpi
рабочие 70%- ставка, 30% - по показателям kpi.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
30 января 2013, 16:23
Владимир, по ТОПам и продажникам понятно, для спеиалистов — неясно как быть с бухгалтерами (например), а с kpi для рабочих большой вопрос. Если можно, поясните.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
31 января 2013, 12:34
Для исполнительного(операционного) персонала тоже должны быть сформулированы цели, согласно их функционалу, который влияет на бизнес-процессы.
Для формирования подобных KPI нужно проанализировать процесс и выделить либо присутствующие слабые места, либо какой процесс критично повлияет на конечный результат, если что-то пойдет не так, либо места, которые будут влиять на достижение целей компании.

Напаример, для бухгалтера это может быть скорость и качество подачи отчетов, снижение ошибок при расчетах и т.д. Поскольку эти процессы завязаны в общей цепочке и влияют на конечный результ всей бизнес-структуры.
Для рабочих то же самое: как повышение количества, так и качества конечного продукта (который, опять-таки, влияет на заявленную стратегию и процессы достижения целей компании).

Все мы люди, и выполняя одну и ту же работу у каждого будут свои достижения.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
31 января 2013, 12:42
Да простят меня автор и редакторы за ссылку.
Отличный кейс по демонстрации создания и формулировки KPI отображает статья «Почему система мотивации должна быть уникальной».
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 08:56
Замечено точно, для:
1) бух. показателей не много. что касается бухгалтерии — можно применятьстандартную схему, как показатели — актуальность и сроки составление отчётности\ведения учёта, можно просматривается к использованию рабочего времени, но тут нужно чётко понимать, что бухгалтера не перегружены и нормальный специалист вполне может выполнять свою работу качественно, в срок и не задерживаться на работе (с учётом грамотно построенной информационной логистики).
2)что касается специалистов- нужно чётко понимать. для какого специалиста. Если брать… на вскидку реламиста — тут можно количество привлеченных клиентов (входящий трафик)- и соответственно кол-во продаж, но кол-во продаж нужно сравнивать со средним % прошлого периода конвертации трафика в контракты\продажи\объём продаж. Поскольку сам рекламист может привести 100% клиентов готовых приобрести товар или услугу. Но из за неграмотного продавца(того- кто общается с клиентом) — продаж не будет. Проведя анализ прошлых периодов- появится % конвертации трафика.Вот и готовы два показателя. Ну и куда уж без показателя- своевременность (его можно отнести к своевременности размещения рекламы) -это заставит рекламиста своевременно планировать, бюджетировать и согласовывать мероприятия. И Качество проводимых мероприятий, начиная от анализа ивентов — заканчивая частотой подклейкой отрывающихся бордов. Хотя можно внести эти показатели как части декомпозиции входящего трафика клиентов. Всё зависит от уровня контроля Рекламиста.
В любом случае составляя kpi показатели — нужно чётко прописывать бизнес-процессы и процедуры, чтоб чётко понимать зоны ответственности и когда процесс переходит от одного специалиста к другому.
у рабочих проще — всегда есть план. Тут за основу можно брать качество и количество. в зависимости от потребностей предприятия- играя весом показателя- упор делается либо на качество либо на кол-во, либо делить пополам + можно добавить % выполнения-перевыполнения плана отделом/сменой.

Написал много- надеюсь читатель осилит.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 12:14
у рабочих проще — всегда есть план. Тут за основу можно брать качество и количество. в зависимости от потребностей предприятия- играя весом показателя- упор делается либо на качество либо на кол-во, либо делить пополам + можно добавить % выполнения-перевыполнения плана отделом/сменой.
Сомневаюсь в целесообразности применения KPI для рабочих — показатели не те.
1.Перевыполнение плана. возможно только в том случае, если рабочий нарушил технологию (или план взят «с потолка»). А если он работал дольше, чем положено, то есть сдельная или сдельно — премиальная оплата — при чем KPI?
2.Показатель качества. Проще установить технологически обоснованныю норму отклонений в качестве и штрафовать за превышение и доплачивать за улучшение. Но, это не KPI.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 08:53
Замечено точно, для:
1) бух. показателей не много. что касается бухгалтерии — можно применятьстандартную схему, как показатели — актуальность и сроки составление отчётности\ведения учёта, можно просматривается к использованию рабочего времени, но тут нужно чётко понимать, что бухгалтера не перегружены и нормальный специалист вполне может выполнять свою работу качественно, в срок и не задерживаться на работе (с учётом грамотно построенной информационной логистики).
2)что касается специалистов- нужно чётко понимать. для какого специалиста. Если брать… на вскидку реламиста — тут можно количество привлеченных клиентов (входящий трафик)- и соответственно кол-во продаж, но кол-во продаж нужно сравнивать со средним % прошлого периода конвертации трафика в контракты\продажи\объём продаж. Поскольку сам рекламист может привести 100% клиентов готовых приобрести товар или услугу. Но из за неграмотного продавца(того- кто общается с клиентом) — продаж не будет. Проведя анализ прошлых периодов- появится % конвертации трафика.Вот и готовы два показателя. Ну и куда уж без показателя- своевременность (его можно отнести к своевременности размещения рекламы) -это заставит рекламиста своевременно планировать, бюджетировать и согласовывать мероприятия. И Качество проводимых мероприятий, начиная от анализа ивентов — заканчивая частотой подклейкой отрывающихся бордов. Хотя можно внести эти показатели как части декомпозиции входящего трафика клиентов. Всё зависит от уровня контроля Рекламиста.
В любом случае составляя kpi показатели — нужно чётко прописывать бизнес-процессы и процедуры, чтоб чётко понимать зоны ответственности и когда процесс переходит от одного специалиста к другому.
Написал много- надеюсь читатель осилит.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
03 февраля 2013, 17:46
Уважаемый Рубен Мелконян.Ни в коем случае вознаграждение не является мотивацией.Мотивация — психологическое состояние побуждающее к действию.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 10:57
Господи, ну наконец-то это хоть один человек открыто озвучил. Просто уже сил нет читать и слушать «А мы ему МОТИВАЦИЮ повысили!» при повышении зарплаты на 200 грн...:)))
И ОтиЗы вовсю назначают в штате менеджеров по мотивации, будучи тупо бухгалтерами по зарплате
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
14 июля 2016, 23:55
Все процессы в компании в том числе, разработка системы kpi, должна быть построена с учетом прозрачности и понятности для любого работника. Иначе никакая система работать не будет
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
16 июля 2016, 21:21
У нас в компании были сложности с текучкой. Руководители обратились в Агентство Эффективности «FT-Group». Там разработали и систему ключевых показателей эффективности. Внедрение kpi проходило тяжело. Но консультанты говорят, что это нормально.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
27 марта 2017, 21:39
Статья даёт только основные, общеизвестные по публикациям в интернете (а их – море!), рекомендации. В работе с KPI есть масса «подводных камней», от которых возникают «пробоины» в бизнесе. И начинается всё со злополучных понятий «Оклад», «Мин. ЗП», «Базовая ЗП», «Ставка». Многие не могут в этом разобраться, оставляют «окладную» систему штатного расписания, после чего, пытаясь внедрить оплату за результат, СРАЗУ начинают «тонуть». Но это тема другой дискуссии. А по этой статье – небольшие комментарии.
1. По планированию показателей: Планы должны быть напряжённые, но ВЫПОЛНИМЫЕ. Выполнимые, но НАПРЯЖЁННЫЕ. Пытайтесь найти между этими понятиями «золотую средину». Самый лучший и отработанный метод определения числовых значений планов – «Метод встречного планирования».
2. По «премиальному фонду сотрудника»: базовая переменная часть для определения заработка должна быть: для непосредственно влияющих на экономические показатели (служба продаж и т.п.) – 70-100 % плановой зарплаты (Ставки работника с учётом стоимости работника на рынке труда региона); для опосредованно влияющих (служба маркетинга, …) – 40-60%.
3. Как избежать ошибок при внедрении KPI?
• Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают
• Результаты работы плохо поддаются измерению
• Непрозрачный, с точки зрения сотрудника, расчет
• Неправильно рассчитаны плановые значения
• KPI действуют не для всех (для тех, у кого не может быть КОЛИЧЕСТВЕННЫХ показателей, устанавливайте КАЧЕСТВЕННЫЕ!)
• Оценивая ЭФФЕКТИВНОСТЬ ключевых показателей, пользуйтесь в большей мере сдельно-прогрессивной/регрессивной системой роста ЗП относительно роста результатов. При укрупнённом планировании (продажи, внедрение новых проектов, освоение новых рынков и т.п.) прямая зависимость (пропорциональная/прямая «сделка») - самая тупая и неэффективная метода (зато самая простая для бух-ров и прочих мало влияющих на результат сотрудников).

Комментарий полезен? Да 0 Нет

 
Рекламные возможности HRM.UA | Правила сообщества
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
© 2006-2017, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-69(68) Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua