Обсуждение статьи: «Система мотивации — полгода после запуска»

Бот Журналкин
анонсирую статьи HRMagazine
журнал HRMagazine
 
Редакция журнала HRMagazine предлагает к обсуждению:

Рубен Мелконян, бизнес-консультант компании SBS Consulting, поделился практическим кейсом разработки и внедрения системы мотивации в IТ-компании. Особое внимание автор уделил результатам, полученным в течение нескольких месяцев после запуска системы


Читать полный текст Система мотивации — полгода после запуска
  • Ваша оценка топика: Полезен?
    Дорогу полезным топикам!
  • +22
  • -4
Комментарии (29)

Комментировать топики и вести свой блог могут только участники сообщества HRM.UA


Пройдите бесплатную регистрацию и воспользуйтесь возможностями сообщества HRM.UA или выполните вход, если Вы уже зарегистрировались.

+
avatar
26 ноября 2012, 15:11
Интересно, как это все запускалось.
Как обычно в стиле "давай-давай" или это был проект с целями, графиком и т.д.?
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
26 ноября 2012, 15:22
Спасибо за интересный вопрос.

Цели конечно были, баз этого мотивацию строить вообще нельзя. Они описаны в статье частично.

Сроки были определены заранее заказчиком — 6 месяцев.
4 месяца шла разработка, 2 месяца зарплата выплачивалась по старой
системе, но одновременно считалась и по новой, причем сотрудникам показывали и новые цифры тоже. С седьмого месяца издали приказ по предприятию (ввели в действие разработанные регламенты) и начали считать по новому. Некоторые премии (квартальные) соответственно первый раз появились по окончанию квартала. Ежегодная премия будет посчитана в начале следующего года согласно регламента. Ее прикинули по итогам полугодия, чтобы понять, какими могут быть цифры.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
26 ноября 2012, 16:43
Уважаемый Рубен, спасибо за интересную статью.
Но возникает 2 вопроса:
1. Какие критерии оценок от 1 до 5 - прицеп школы, или существует какая-то разработанная шкала?
2. Почему перевес на "3" считается идеалом? – получается, что работа по среднему без достижения максимального результата - это хорошо? Не возникнет ли ситуации, когда менеджер будут умышленно ставить "3" что бы показать что у них идеальная система оценивания, и тем самым демотивировать отличных сотрудников?
Буду благодарна за ответ.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
26 ноября 2012, 17:39
1. Есть критерии выставления ошибок. Они описаны в инструкции. Шкала пятибальная сложилась исходя из набора критериев. Хотя может вы правы, из подкорки всплыло :) При этом при выставлении крайних оценок (1 и 5) утверждается вышестоящим руководителем, чтобы не допустить злоупотреблений в обе стороны.
2. Систему разработали так, чтобы люди, выполняя план, получали средний балл. Работа по среднему — это хорошо. Работа выше среднего — это отлично.

Оценки ставят руководители проектов. Для них оценка сотрудников -это всего лишь рычаг оперативного воздействия на них. В основном система и делалась для повышения управляемости людей на проектах. Сама система мотивации их не шпилит абсолютно.

Их же собственная система мотивации зависит только от результатов выполнения проектов.

Однако такая опасность существует. Дело даже не в том, что они будут как-то показывать в глянце систему мотивации, а в том, что они просто не будут использовать данный механизм. Это не так просто. Надо задачи формулировать корректно, ставить сроки и определять трудоемкость.
Для этого каждый месяц проводится анализ по каждому руководителю проекта, как он ставит оценки. То есть строится такой же график для каждого. Если кто-то упорно ставит тройки, проводится анализ состояния проекта. А все ли идет по графику и в бюджете? Если не все, то в проекте ищутся задачи, которые были выполнены с отклонением, кто их делал и почему ему не поставили оценку ниже. Ну дальше уже проводится разъяснительная работа.

Если оценку наоборот занизили, то работает другой механизм. Есть руководители отделов, которые как раз получают премию на основании средних оценок своих подчиненных. Поэтому они жалуются им в первую очередь, а руководитель отдела разбирается с руководителем проекта. Это очень полезный механизм, потому что часто оказывается, что некорректно поставлены задачи или квалификация человека не соответствует сложности поставленной задачи. Тогда принимается решение, как выходить из ситуации. Но при этом еще улучшается сама реализация проекта.

Надеюсь, не сильно запутал :)
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
26 ноября 2012, 18:53
:) Спасибо, большое за ответ. Теперь все уложилось.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
комментарий был удален

+
avatar
01 декабря 2012, 23:59
Вопрос к автору: Какие защитные механизмы предусмотрены относительно возможных проблем будущего, которые могут возникнуть на основе новой системы мотивации?
Проблема 1. "Хотим больше".
Учитывая то, что вся новая система мотивации завязана на фактической рентабельности и ее уровень знают все, можно (и нужно) ожидать возрастающие аппетиты сотрудников. Проще говоря - бунт на корабле.
Проблема 2. "Уменьшение повторных заказов от текущих клиентов".
Теперь продавцы заинтересованны максимально быстро подписать акт выполненных работ, даже по проблемным проектам, потому что это 60% их бонусов. Может возникнуть банальная ситуация: вы подписали? работу приняли? что-то не устраивает?, это уже ваши проблемы!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
02 декабря 2012, 13:17
Андрис,
интересная проблема. Я ее все время думаю.
Мне кажется, как таковой проблемы «хотим больше» нет.
Есть проблема, поднятая еще Марксом, противостояния работника и компании (которую представляет администрация).
То есть когда возникает желание зарабатывать больше, то первым на ум приходит мысль, что эти деньги нужно взять у компании. Следующая мысль — а где компания возьмет эти деньги, приходит не всем.
Компания может взять деньги на повышение зарплаты сотрудникам из нескольких источников:
— за счет увеличения цен на продукцию/услуги
— за счет увеличения производительности труда
— из прибыли.

Первый и второй способы связаны в случае сервисной компании в основном с работой сотрудников (считаем, что поднять цены просто так сложно, нужно поднимать качество), третий способ ведет в никуда.
То есть задача системы мотивации объяснить сотрудникам, что увеличение их оплаты связано непосредственно с результатами их труда. Уменьшение прибыли приведет к сокращению затрат на инновации, маркетинг и в долгосрочной перспективе закрытию компании и потере рабочего места.

В системе, которую мы разработали, процент премии, которую может получить рядовой сотрудник, увеличена с 30% до 100%. Хочешь заработать — вот тебе возможность. Работай, зарабатывай.

То есть потенциальный конфликт сотрудник — организация мы перевели в плоскость — сотрудник+организация — рынок/конкуренты/клиенты. По моему мнению это мощный потенциал повышения эффективности работы компании.

Однако со стороны администрации этот процесс тоже должен быть адекватным. В нашем случае на проект ложатся определенные административные расходы. И эти расходы должны быть обоснованы. То есть на своем месте КАЖДЫЙ должен работать над повышением эффективности труда и снижением издержек. Если сотрудники увидят, что их усилия приводят к тому, что начальство покупает себе дорогие машины и дома, ездит отдыхать на далекие острова, а их доход не меняется никак, эта система рухнет как карточный домик.

И я вам скажу, я больше опасаюсь этой проблемы больше, чем остальных (не в этом конкретном случае). Потому что я это часто наблюдаю за поведением собственников, которые живут одним днем. Я знаю например контору, в которой каждый месяц собственнику приносят чемоданчик (он называет это дивиденды :) ), а остаток денег делят. И если сотрудникам не платят зарплату два месяца, его это не волнует. Его чемоданчик должен быть, остальное проблемы директора. И его ничего не шпилит. Вот это проблема.

Проблема 2. Вы знаете, тут такие клиенты. ДТЭК, Энергоатом. Там акт подпишешь просто так… И у материнской компании есть отдел аудита, который крупные проекты и удовлетворенность клиентов отслеживает. Мы премию руководителей проектов на качество зацепили, нужно получать положительные референсы от клиентов. А вот продавцов нет. Они и так на нас зубы точат, что мы их заставляем вести клиента до конца проекта. :)
Но за мысль в любом случае спасибо, ее надо будет подумать на будущее.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
02 декабря 2012, 17:05
Рубен, спасибо, за исчерпывающий ответ!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
02 декабря 2012, 17:19
:) Не за что. Если у Вас есть опыт на эту тему, поделитесь.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 10:29
Отличная статья. Есть что взять себе на заметку при реализации проекта по внедрению стандартов сервисного обслуживания клиентов.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 10:37
Спасибо, Руслан.
Мы регулярно посещаем Казахстан, проводим тренинги. Если есть интерес, могу дать мой контакт или контакт наших партнеров в Алма-ате.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 11:01
Спасибо Рубен! Работаю в АО «Казахтелеком» в одном из областных филиалов. Внедряем систему сервис менеджмента. Проблема с мотивацией сервисного персонала (да и всей системы) стоит «ребром». Все КПР областного филиала направлены на повышение прибыли (ну это понятно) путем продаж, а качество услуг оценивается показателями, которые мы сами и считаем (Коэффициент готовности сети, МЦК, NER, количество повреждений на 100 точек подключения и т.д.). Указанные КПР выполняются, но, если исходить от мнений клиента, то качество услуг падает на половину. Коммерческий блок продает любой ценой, то есть планы, планы, планы — в результате нет заинтересованности в продаже действительно качественных услуг (перед продажей должна проверяться тех.возможность и т.п., но так как надо выполнять план — вперед на мины!). Технический блок выполняет показатели КПР и у него все в порядке. Слава всевышнему — что мы практически монополисты (или не слава!)и клиентам в большинстве случаев не куда деваться. Сейчас мы меняем РД (результаты деятельности) руководителей сервисных подразделений и Ваш опыт в части оценки деятельности руководителя по результатам работы его подчиненных весьма интересен. Что касается контактов в Алматы, то для дальнейшего, скорее всего возможного сотрудничества можно получить. Можете написать здесь или на э.адрес (наверное есть в моей анкете на данном сайте). И еще название Вашей консалтинговой компании имеет отношение к SBS Swiss business school, в которой я учусь? Спасибо!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 11:20
Ситуация в чем-то похожа на Укртелеком. Как говорил бесконечно уважаемый мной человек — директор первичных сетей этой компании — раньше телекомы не занимались бизнесом, раньше мы телефонизировали страну. Люди стояли в очереди на телефон годами и когда его получали, были безмерно рады. И теперь некоторые руководители компании никак не могут понять, что времена изменились.

Я когда-то тоже работал в компании Велтон-телеком. Первой задачей на рабочем месте была постановка учета заявок и контроля исполнения заказов. Но это была коммерческая компания, ей приходилось шевелиться немного быстрее.

Так что все идут одним тернистым путем. :)
Я перешлю контакты почтой.

К Swiss school отношения мы не имеем. SBS — это Step By Step, наша стратегия в консалтинге. Хотя мне нравится ход ваших мыслей :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 12:13
Спасибо Рубен за оценку хода моих мыслей. Я знаю, что предстоящий год будет переломным (в хорошем смысле) для меня. Свой опыт изменения компании, а точнее моей работы по «разворачиванию» на клиента я попробую описать здесь и получить Ваши отзывы, и других опытных профи данного сайта!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
13 декабря 2012, 11:23
Честно говоря, не понял, где тут найти почтовый адрес.
Мой адрес sbscons@gmail.com Напишите пожалуйста, я передам контакт.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 08:43
Мы этим занимаемся с 1996 года и очень-очень далеко продвинулись.
У нас разработана система KPI-управления KPI-Drive, которая под ключ решает проблемы управления в организации по целям, достижения целей и оплаты по результату (комплексный подход). И позволит Вам не просто создать систему грэйдов и KPI-матриц, а внедрить эффективную методику KPI-мотивации, повысить результативность персонала и предприятия, создать KPI-карту для всей организации и оцифровать результаты деятельности. Фактически мы построили кибернетическую модель управления, основанную на коэффициенте результативности, оплату привязали к коэффициенту, учли выполнение задач и стандартов, и создали алгоритм расчета результативности в он-лайн режиме.
Система управления персоналом KPI-Drive (kpi-drive.ru)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 09:14
Молодцы конечно.
Странно только, что на это ушло 16 лет.
Мне кажется городить огород с KPI отдельно нерационально. Это еще одна система, которую необходимо разворачивать, поддерживать, вносить в нее данные.
Если речь идет о сборе информации, то с этим лучше справляются обычные учетные системы, та же 1С.
Если речь идет о построении каких-то моделей, то они должны быть интуитивно понятными, а значит не очень сложными. Бизнес, построенный на сложных моделях НУПРАВЛЯЕМ и превращается в игрушку, а не в реальное предприятие. Он долго не живет.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 12:34
"Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность..."
---
"Самая совершенная система" никогда не потеряет своей эффективности - на то эта система и "самая совершенная". Мы все существуем благодаря эффективной работе "самой совершенной системы", но далеко не всегда обращаем на это внимание ;)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 13:04
Алексей, Вы правы… с точки зрения философии и вселенского разума.

Но бизнес — это не философия, это решение практических задач.

Почитайте Адизеса. Он наглядно показывает, что задачи управления организацией объективно меняются со временем вплоть до противоположных. Поэтому решить все задачи организации одной системой навсегда проблематично (хотел написать «невозможно», но поостерегся. С точки зрения филисофии все возможно :) ).

Опять же система мотивации является инерционной системой и определенным органичителем в развитии (как перекачанные мышцы у подростка приводят к снижению роста костей). Всему свое время.

Может Макдональд, открывая две тысячи сорок пятый ресторан, и знает, как он будет развиваться на протяжении 20 лет и может отстроить цели и систему мотивации на долгий период. Но это скорее исключение, чем правило.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 13:41
Рубен, с удовольствием прочитал Ваше мнение!
Мне лично почувствовалась подмена понятий… При всем моем уважении к любому автору вообще, и к Адизесу в частности — где Вселенная, а где Адизес с Макдональдсами ;) Что может больше претендовать на «философию» — то, чему пара-тройка десятков лет или то, что даже не нуждается в доказательстве своего сильного существования? ;) Нас просто учат «авторам» (т.е. сложному), но не учат тому, что нас окружает (т.е. простому) — специфика времени…
Хотелось бы добавить по терминам.
«Вселенский», значит «универсальный» (см. англ. яз.) — так что никаких противоречий!
«Мотив» (http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F) — то, что движет человеком изнутри. А вот «стимулирование» (кусочек рыбки для дельфина в цирке) — это то, что движет человеком снаружи. Соответственно, «система мотивации» и «система стимулирования» — далеко не одно и тоже…
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
24 декабря 2012, 14:40
Абсолютно с вами согласен по всем пунктам.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
30 марта 2014, 05:44
Вопрос возник о мотивации генерального… Есть ли какие интересные особенности?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
30 марта 2014, 13:41
Добрый день, Мария.
Вопрос интересный, но не совсем понятный.
В рамках данного проекта система мотивации генерального директора не разрабатывалась, потому что он был ее заказчиком. Он же собственник предприятия.

Но если говорить в общем…
Давайте разделим все таки мотивацию и премирование.
Говорить о разработке вообще каких-то систем для генерального имеет смысл, если это наемный менеджер. И его мотивация выясняется нанимателем (собственником) обычно до приема работу, потому как для бизнеса его роль важна и брать на работу немотивированного человека смысла вообще нет. Точно также и система премирования разрабатывается до того, потому что после поздно пить боржоми.
Системы премирования для генеральных строятся об общих показателей по достижению поставленных целей, потому как контролировать, во сколько он приходит на работу тоже особо некому и незачем.
Мотивировать (обсуждать до приема на работу) кроме бонусов и премий, рассчитываемых на основании достигнутых показателей бизнеса, можно такими же средствами, как и других сотрудников. Возможностью поруководить потом более крупным бизнесом (если такой у собственника есть конечно), долей в бизнесе…

Починка мотивации собственника (а это самомотивация), который является генеральным — это совсем другая работа. Ее проводят коучи, психоаналитики… Мы таким не занимаемся, по крайней мере в индустриальном масштабе.

Надеюсь, ответил на ваш вопрос.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
30 марта 2014, 22:37
Рубен, что — то непонятное с терминологией. Вы же «согласны по всем пунктам» с Алексеем:
1.«Мотив» — то, что движет человеком изнутри. А вот «стимулирование» (кусочек рыбки для дельфина в цирке) — это то, что движет человеком снаружи. Соответственно, «система мотивации» и «система стимулирования» — далеко не одно и тоже…
А ведь в статье Вы прямо писали:
2.Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей.… Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.
Но, если 1.«Мотив» — то, что движет человеком изнутри, то 2. «разработанная система мотивации» — это изменение внутренних мотивов наемных сотрудников? Тогда это прорыв в управлении.
Или речь все же идет о системе стимулирования (а не мотивации) и тогда все становится на свои места?
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
31 марта 2014, 00:10
Я согласен с Алексеем. :)
Но в отрасли сложилась определенная терминология, которую победить уже наверное нельзя. Ну вот никто не заказывает систему стимулирования, все заказывают систему мотивации, понимая под ней систему стимулирования. Или систему премирования, то это слишком узко для стимулирования.
В рамках этого проекта мы занимались выявлением внутренней мотивации персонала, измерением ее уровня и созданием ответных систем.
Например, люди хотят расти, значит в компании должна быть система карьерных планов и обучения. Люди хотят безопасности — в компании должна быть система страхования.
Поскольку мы работали над повышением лояльности персонала, то называть систему стимулированием то не очень хочется. Система стимулирования, как мне кажется, должна сопровождаться показателями эффективности работы в первую очередь. А у нас речь же идет не о повышении эффективности труда, а о сохранении сотрудников в компании как таковом. Поэтому мы ее меряем уровнем ротации.
В общем, я эту мысль давно думаю. Но когда уходишь внутрь очередного проекта и решаешь конкретные проблемы, то терминологические вопросы отходят в сторону. Дал заказчик «положение о мотивации», которое надо переделать, ну пусть так и называется, если все привыкли. Я не борец за терминологическую чистоту, я практик.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
31 марта 2014, 00:12
Я согласен с Алексеем. :)
Но в отрасли сложилась определенная терминология, которую победить уже наверное нельзя. Ну вот никто не заказывает систему стимулирования, все заказывают систему мотивации, понимая под ней систему стимулирования. Или систему премирования, то это слишком узко для стимулирования.
В рамках этого проекта мы занимались выявлением внутренней мотивации персонала, измерением ее уровня и созданием ответных систем.
Например, люди хотят расти, значит в компании должна быть система карьерных планов и обучения. Люди хотят безопасности — в компании должна быть система страхования.
Поскольку мы работали над повышением лояльности персонала, то называть систему стимулированием то не очень хочется. Система стимулирования, как мне кажется, должна сопровождаться показателями эффективности работы в первую очередь. А у нас речь же идет не о повышении эффективности труда, а о сохранении сотрудников в компании как таковом. Поэтому мы ее меряем уровнем ротации.
В общем, я эту мысль давно думаю. Но когда уходишь внутрь очередного проекта и решаешь конкретные проблемы, то терминологические вопросы отходят в сторону. Дал заказчик «положение о мотивации», которое надо переделать, ну пусть так и называется, если все привыкли. Я не борец за терминологическую чистоту, я практик.

Вот кстати Мария тоже употребляет термин «мотивация», имея в виду же явно не мотивы конкретного человека, а систему стимулирования :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
05 апреля 2014, 06:07
подловили))) благодарю за ответы!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
26 апреля 2017, 14:13
Желание построить систему материального стимулирования от конкретного финансового показателя весьма похвально. НО!!! Не понятно, какие должности влияют на соотношение издержек и стоимости, т.е. на рентабельность. А без этого знания оценивать качество системы - труд неблагодарный. Это раз. И второе: не допустимо привязывать зарплату сотрудника к показателю, на который он не влияет и за который не несёт ответственности. Сомневаюсь, что автор разработки системы это учитывал. И если это так, то система в корне ошибочна и эффект будет прямо противоположный желаемому. А внедрить админ. методом можно всё. Но это будет совковая система. И опять будет: Они думают, что они нам платят. Пусть они думают, что мы им работаем.
Комментарий полезен? Да 0 Нет

 
Рекламные возможности HRM.UA | Правила сообщества
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
© 2006-2017, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-69(68) Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua