Обсуждение статьи: «Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала»

Бот Журналкин
анонсирую статьи HRMagazine
журнал HRMagazine
 
Редакция журнала HRMagazine предлагает к обсуждению:

HR-директор компании УВК Анна Каленская рассказала о том, как компании удалось сократить расходы на содержание сотрудников и одновременно повысить эффективности их работы, внедрив метод «Управление по целям»


Читать полный текст Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала
  • Ваша оценка топика: Полезен?
    Дорогу полезным топикам!
  • +44
  • -1
Комментарии (68)

Комментировать топики и вести свой блог могут только участники сообщества HRM.UA


Пройдите бесплатную регистрацию и воспользуйтесь возможностями сообщества HRM.UA или выполните вход, если Вы уже зарегистрировались.

+
avatar
01 февраля 2013, 01:16
Анна, благодарю за статью.
Моя работа тесно связана с разработкой и внедрением MBO в достаточно крупной организации. Вместе с тем возникло несколько по ходу статьи возник ряд вопросов "вглубь". Заранее признателен за ответы.
1. Какова приблизительная численность "уникальных" должностей, под которые были разработаны компетенции?
2. Какой срок заняло внедрение проекта MBO?
3. Сколько времени ушло на разработку KPI для всей компании?
4. Сталкивались Вы с сопротивлением на уровне ТОП-менеджмента? Если да, то какой из случаев Вам запомнился больше всего и как Вы это сопротивление преодолели?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 11:44
Спасибо, Алексей, за комментарий и интерес к этой теме.
По поводу вопросов «вглубь»:
«1. Какова приблизительная численность „уникальных“ должностей, под которые были разработаны компетенции?»
У нас в компании есть определенный набор корпоративных компетенций, опираясь на которые мы при годовой оценке прописали отдельно перечень компетенций для ТОП-менеджеров (одинаковых), отдельно перечень для среднего менеджмента (одинаковых) и отдельно для узких специалистов. Разница у всех лишь в том, что в графе «Проф.компетенция» мы расписали пару-тройку проф.компетенций непосредственно под каждую должность, которые обсуждаем и оцениваем на оценочном интервью. Таких должностей у нас несколько десятков.
2.«Какой срок заняло внедрение проекта MBO?»
Ушло на внедрение более года, а на полную «откатку» 2 года. Сначала мы запустили этот проект на уровне ТОП-менеджеров, чтобы они сами сначала «ощутили» все моменты на себе, для того, что потом в дальнейшем смогли быть примером для своих подчиненных. Однако многие процессы делались параллельно, первый год, пока работали по новым правилам руководители, проектная группа занималась разработкой показателей по остальным должностям.
3. «Сколько времени ушло на разработку KPI для всей компании?»
Год, включая разработку и пилотный проект.
4. «Сталкивались Вы с сопротивлением на уровне ТОП-менеджмента? Если да, то какой из случаев Вам запомнился больше всего и как Вы это сопротивление преодолели?»
Конечно, сталкивалась. После того, как я презентовала проект ГД, он мне сразу предложил не делать в таком формате презентации для ТОП-ов, а сделать очень упрощенный вариант, убрав из текста все «заумные» эйчаровские слова, т.к. возмущенная волна недовольства уже началась:) Поэтому мы презентовали ТОП-ам краткую презентацию с очень простыми и доходчивыи фразами о внедрении целей и показателей измерения этих целей только для них. Собирались в несколько сессий, информацию подавали дозировано. Все проходило ненавязчиво и аккуратно, максимально без эйчаровской терминалогии. Затем в такой же форме перевели остальных сотрудников, проведя ряд встреч и дозировано подавая информацию с трансляцией будущих результатов. Медленно, легко и без лишнего давления. И, конечно, заручившись поддержкой ГД.
Я думаю, что если сейчас спросить у какого-нибудь руководителя в нашей компании о том, существует ли в нашей компании такое как МВО, он ответит «Нет». Но сразу скажет, какие есть цели у компании, у него лично и какие критерии результатов работы у его подчиненных и даже каковы результаты выполнения этих показателей:)
«Умные» названия мы оставляем в своем кабинете:)
Комментарий полезен? Да +3 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 09:56
Анна, спасибо за исчерпывающий ответ, как говорится — нет обучения полезнее, чем обмен опытом.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
01 февраля 2013, 14:45
Спасибо за статью.
Смотрю схема разработки, внедрения и трудности внедрения у всех одни и те же.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 10:53
Анна, по опыту знаю, что наиболее трудоемкая и затратная часть такого проекта после внедрения — это именно сбор показателей. Разработаны они могут быть как угодно хорошо, но вот сбор их по каждому отдельному исполнителю вряд ли решается даже с помощью ERP-системы ( да и не у всех, кому может быть полезна система МВО, ERP есть), потому что часть показателей все-таки комплексные, то есть на них оказывает влияние не только один сотрудник или одинаковая должность. По каждому отдельному сотруднику должен вести мониторинг и фиксацию отклонений его непосредственный руководитель, а он или не хочет или не имеет времени это делать, а особенно когда у него в подчинении не 2-3, а 7-10 сотрудников. У Вас как был решен этот вопрос?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 11:25
Елена, добрый день.
Да, по нашему опыту мы так же сталкивались первый год с определенным рядом проблем, скорее с нежеланием руководителей тратить какое-то время на подсчет. Но мы решали проблему комплексно, максимально автоматизируя этот процесс. Дело в том, что многие личные KPI вытекают из общих KPI по подразделениям. Основная наша масса сотрудников — это сотрудники складов, транспортного подразделения и коммерческое подразделение.Выполнение основных показателей фиксируется еженедельно нашим департаментом качества, они готовят итоговый подробный отчет по каждому показателю и в разрезе по каждому клиенту. Каждую неделю у нас проходят операционный и коммерческий борды, на которых мы обсуждаем эти показатели за неделю: по каждой ошибке, по каждой недопоставке, по каждому опозданию, по каждой претензии от клиента. Т.е. даже за неделю мы уже можем видим какой процент выполнения того или иного KPI. Кроме того, это все мы можем делать в разрезе по каждому клиенту, т.е. кладовщик, который отвечает за определенного клиента, может уже начинать считать свой бонус:) При этом, он имеет право еще до начисления бонуса, анализируя недельный KPI, оспорить ту или иную ошибку, если вдруг она произошла не по вине склада, а департамент качества вдруг нечаянно ошибся. Таким образом, к концу месяца мы имеем объективный отсчет по всем основным показателям, с которого стоит затянуть в свои расчетные таблицы необходимые и формула подсчитает бонус. Сейчас это не занимает времени, т.к. все сотрудники насчитывают себе сами бонусы и отправляют на проверку руководителю. У HR, IT, бухгалтерии, офиса качества так же не возникает никаких проблем, т.к. многие показатели вытягиваются из ряда отчетов, которые так же находятся на общем ресурсе и могут быть проверены каждым, например: отчет по закрытию вакансий нашего рекрутера.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 13:10
Спасибо за ответ, мне понравилась, что в Вашей компании это организовано хорошо, и даже если есть сомнения в адекватности KPI в привязке к отдельному сотруднику (а они есть всегда), то важно, что в общем и целом это работает.
На мой взгляд, МВО — единственная система, которая себя оправдала при корректном внедрении, хотя есть и некоторые возражения — в крупных компаниях или при отсутствии соответствующей автоматизации система ежемесячной оценки в привязке к вознаграждению, конечно, слишком трудоемка и довольно бесполезна. Оценку персонала в таком ключе, на мой взгляд, саму по себе стоит автоматизировать, и проводить не чаще, чем 2 раза в год.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 11:12
Анна, спасибо, что поделились своими успехами.

Хочу отметить, что в продажах ЗП рассчитывается исключительно по KPI, особенно в дистрибуции.
Принцип управления целями в продажах - это основа мотивации персонала.
Хочу заметить, что те типичные ошибки, которые Вы перечислили в статье - это болезнь, от которой, к сожалению, сложно избавиться даже при работающей системе KPI.

Ваши преимущества от управления по целям - в точку!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 11:32
Спасибо, Антон.
Да, в продажах я согласна полностью. С другой стороны, сотрудники отдела продаж готовы к тому, что они обязаны прежде всего «зарабатывать» деньги и большая их часть ЗП — это переменная часть. А в нашей компании большую часть сотрудников занимает операционный офис — сотрудники складов (притом разного класса), транспортного департамента, сотрудники в филиалах, таможенного подразделения, экспедиция и т.д. Их приходилось долго и эволюционно подготавливать к тому, что им так же нужно «попотеть» чтобы заработать свою переменную часть ЗП :) В общем, здесь одни профи, т.к. что понимают меня :)
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 11:43
Выскажусь жёстко против управления по целям как топ-стратегии. К сожалению, человеческие структуры отличаются от автомобиля, где можно одной педалью дожать показатель (в ущерб эффективности).
Управление по целям — самая опасная на сегодня из религий. Да-да, именно религий. Люди волей-неволей подчиняться желанию системы пойти по линии наименьшего сопротивления, и организация стремительными темпами постареет до уровня бюрократии. Очень-очень эффективной бюрократии, достигающей только ей известных легко достижимых целей, и боящейся как огня реальных дел, реальных достижений, реального удовлетворения клиентов.
Затраты на ФОТ только вырастут. Но даже если и снизятся (ведь цель можно и такую поставить), ни один вменяемый человек более не пойдёт на коммерческий риск в такой компании. Все будут риска избегать, любым путём, любыми средствами, любой подделкой информации, показателей, способа их расчёта, генерацией новых целей (чтобы разбавить фиаско по соновным).

Управление по целям — всего лишь ещё одна интерпретация глупой веры, что всё будет хорошо. И столь же глупой надежды, что мир (а не мы сами) изменится и даст нам требуемые результаты в ответ на нашу показательную эффективность.

Я лично это видел. Видел изнутри, разговаривал с участниками, с идеологами внедрения, с отвественными за [успешное] внедрение, с исоплнителями, с наказанными и с поощрёнными. В течение нескольких лет. И собственно говоря, именно это настоящая причина увольнения с одного из мест работы.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 11:57
Алексей, спасибо за Ваше мнение. Вы имеете на него право. Не на каждую болезнь подойдут одни и те же лекарства — Вы правы.
В моем случае, управление по целям — не есть вера, что все будет хорошо. Это даже не есть ТОП-стратегия, это всего лишь один из инструментов, который мы применяем для успешного развития стратегии нашей компании.
У Вас имеется негативный опыт — вполне верю. В HR-практике много различных инструментов, но не все одинаково умеют ими пользоваться и не всегда в уместное для компании время. Это что-то вроде: пациент жалуется, что болит нога, а ему перевязывают руку. Извините за банальный пример, но так же и с некоторыми эйчарами. Поэтому в неопытных руках часто многие инструменты превращаются в оружие уничтожения сотрудников и компании.
Вот поэтому мы здесь все и обмениваемся своим опытом — успешным или не очень :)
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 13:14
Боюсь что «управление по целям» как раз и есть корень зла, основа философии. И может быть полезным только если дальше названия не разбираться. Если же применить МЕТОДЫ, то фактически «управление по целям» и будет равно «выдавание желаемого за действительное, и ожидание этих результатов».
Я сторонник диаметрально противоположного подхода: управление по ограничениям. Который является основой бережливого производства и философии качества.

PS. При внедрении «управления по целям» обычно базируются на философии Стивена Кови. Так стоит вспомнить его профессию: религиозный проповедник.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 18:22
Боюсь что «управление по целям» как раз и есть корень зла, основа философии… Я сторонник диаметрально противоположного подхода: управление по ограничениям.
Алексей, а почему Вы уверены в том, что они диаметрально противоположные?
Разве ограничения не могут быть ограничениями в достижении цели?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 15:00
Управление по целям говорит: вот вам ЦЕЛЬ — вы обязаны её достигнуть. Любой ценой!
Управления по ограничениям: вот вам обстоятельства, вот цены — оптимизируйте на максимальный результат!

Никто и никогда не достигнет амбиций целей руководства, если последние сидят в кабинетах, а не работают на местах. И начинается злоупотребление властью. Лучший пример управления по целям — сталинский режим. И заметьте, цели — достигнуты. А результат — бюрократия и смерть страны.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 15:18
Алексей, почему Вы так решили, что нужно достигнуть ЦЕЛЬ любой ценой? На каком основании Вы делаете такие выводы, если система говорит об обратном? Возможно, в той компании, где Вы работали, пользовались своим подходом к этому вопросу и опирались на «религию» Кови, как Вы и упоминали. Здесь же взята за основу концепция Питера Друкера, которая в корень отличается от Кови, и как раз-таки заставляет поработать руководителей прежде всего, т.к. на сотрудников «ниже» многие даже не рекомендуют спускать эту систему. Не делайте выводы о системе на парочке «неудачных» попыток внедрения. Управление по ограничениям тоже не у всех получилось внедрить:(
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 23:41
Я знаю, что если отойти от политики «любой ценой», и прежде всего думать головой, а уже потом обращать внимание — да, работать будет, и успешно. Но не благодаря, а вопреки.
Друкер очень знаменит именно системным подходом к идеологии цели. Но он скрывает фундаментальные принципы, хотя повсеместно на них опирается.

Система — нужна. И цели ей необходимы. Но «управление по целям» есть просто другое название бюрократии. Желание заставить систему исполнять желания, аки джин. Притом жёсткими методами. И система подчинится, люди подчиняться: любой ценой оградит руководство от понимания реального мира, дабы не быть ЖЕСТОКО НАКАЗАННЫМИ лишь за то, что реальный мир отличается от написанного на бумаге.

Процессы реального мира не подчиняются управлению по целям. И как ни крути, управление по целям несёт разрушение организации и смерть организационных связей. О неудачном внедрении можно только мечтать, но когда сотрудники это понимают — уже поздно.

Первым обычно страдает риск-менеджмент, как дающий «нежелательную» картину, и пугающий нас на пути к светлому будущему (благими намерениями).

Лучше всего управленца по целям иллюстрирует наркоман: Он знает, что наркоман, но теперь у него одна цель — наркотик. И любым путём он его получит. И что бы при этом не говорил, как бы не доказывал — всё равно заплатит любую цену, закроет глаза на любые свои поступки — но цели достигнет.
Есть люди, говорящие что при правильном употреблении наркотики не опасны, ничего не случится. Вы им верите? Вот и управление по целям — опасно!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 18:44
Выскажусь жёстко против управления по целям как топ-стратегии.
Алексей, возможно Вы излишне категоричны. Цитата из Википедии:
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли.
Если это не ЦЕЛЬ, то что это?
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 15:04
Есть разница между «План = продажи прошлого месяца +15%, достигнуть любой ценой. Невыполнившим — штраф.»
И «Есть недоработки прошлого месяца, в этом доработать, домерчендайзить, допродать, оптимизировать. Кто не будет делать — уволен.»
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
10 февраля 2013, 01:45
Алексей, вы критикуете саму методику, но приводите примеры ее неудачного применения.
Со времен Друкера эту тему перетирают уже десятилетия, как ставить основные цели, ограничивающие, сдерживающие.
Уровни целей должны соответствовать уровню сотрудника. Действительно есть уровни сотрудников, когда они должны сами придумать, как достичь цели. Это топ-менеджеры.
В период рецессии эта система еще раз была пересмотрена, некоторые компании перешли от абсолютных показателей на долю рынка и другие относительные.

И если в компании, на которую вы ссылаетесь, цели были поставлены жестко, то на это могло быть две причины — полное непонимание рыночных условий или сознательная политика управления персоналом, направленная на стрессовое состояние и запугивание. Такие компании есть, их множество. Но Друкер тут совсем не виноват, это скорее стратегия управления персоналом.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
11 февраля 2013, 18:31
Методика даёт только вред. И не даёт пользы.

Её полезность базируется лишь на вере, и выгода может быть обусловлена только эффектом Плацебо. Наркотики тоже кажутся решением всех проблем, но это вред.

Каждый сам решает, применять или нет. И вред слепой веры доказывать [верующим] я не хочу. Я уважаю их мнение,… но лишь до тех пор, пока это не коснётся моей организации.

Да, я против «волшебных палочек» в управлении, и вдвойне против продавцов «волшебных палочек».

Существует KPI, но её не путайте с управлением по целям. Это инструмент аналитики, и он может принести как успешную роль (при системном подходе), так и ускорить развал (при слепой вере в показатели).
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
11 февраля 2013, 18:37
Кстати, в Советском Союзе эта методика «управлять по плану» применялась повсеместно. И снова наступать на те же грабли?
Так я пожскажу: СССР развалился исключительно экономикой. Обыкновенное банкротство. И организацию, «успешно» внедрившую управление по целям — будет ждать то же самое.
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
11 февраля 2013, 23:54
Алексей, вам нужно поработать руководителем, а еще лучше владельцем бизнеса.
С персоналом эдак человек в сто и больше.
И тогда вы на себе поймете, чем лучше управлять, показателями или добрым словом.
А так это все как спорить о вкусе улиток равликов с человеком, который их никогда не пробовал.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
13 февраля 2013, 09:49
И знаю, и занимался, и не раз ошибался, и успешно внедрял. И лично раговаривал со всеми участниками процесса, от дворника до VIP-клинета. Вот разве только равликов не пробовал.

Я обеими руками за использование показателей, я против идеи управления самими показателями. Дама, скрывающая свой возраст — управляет показателями :)

Скажу так: не все технологии одинаково хороши. В особенности «как снизить зарплату и одновременно повысить результат». И никакая вера в чудо не даст результат. Только знания и опыт.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
08 февраля 2013, 12:18
Действительно, среди большого количества сотрудников в крупной компании найдуться такие, которые будут подстраивать данные и результаты и тогда данная система не будет эффективной. Кстати, из опыта могу сказать, будучи ранее сотрудником низшего звена, не раз сам настолько концентрировал внимание на КPI, в ущерб другим показателям, которые не брались в систему мотивации непосредственно, как показатель эффективности. А для того, что бы компания не превращалась, как говорит Алексей, как минимум необходимо пересматривать показатели эффективности, дополнять и менять, и что очень важно постоянно контролировать. Анна, не останавливайтесь на начатом, продолжайте в том же направлении. Бок может быть и в том, что в крупной компании очень тяжело настроить защитные процессы (Антивирусы), которые бы находили заражения, которые в свою очередь можно сравнить с «вирусами».
Успехов!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
08 февраля 2013, 12:44
На самом деле KPI — очень сильный инструмент. И нужно понимать в чём его сила и слабость:
Сила в быстром анализе ключевых показателей и своевременной реакции наних. Выгода от внедрения KPI — именно скорость управления. Оно становится манёвренным, оперативным.
Слабость: как и любой высокоэффективный инструмент, его работа требует точности исполнения. Любое «приспосабливание под наши реалии» (например любимчики, которым закон не писан) — и с эффективностью кувалды KPI начнёт крушить собственную организацию вместо конкурентов.
Слабость №2: KPI анализирует нормально протекающий процесс. Например пробег автотранспорта (без анализа износа шин, расхода топлива). Но… должна быть отдельная служба, контролирующая саму НОРМАЛЬНОСТЬ процесса. Иначе пойдёт подделка показателей.
И это служба качества. Да внедрения политики качества, KPI обречено на подделку показателей. И как следствие — до 30% персонала будут заниматься разными контролирующими функциями, при этом качество продолжать падать, а «ключевые» показатели расти.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
08 февраля 2013, 21:18
Вот здесь я с Вами полностью согласна, Алексей. Как я и комментировала уже Выше, подготовкой отчета о выполнении KPI у нас занимается депар-т качества, а сотрудники могут отследить их выполнение каждую неделю и даже «отстоять свои права» до того, как начнется подсчет бонусов.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 12:50
Доброго дня! Дуже корисна стаття. Дякую, що поділилися своїм досвідом.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 13:05
Спасибо за опыт. Обязательно подумаем над применимостью.
Если бы при этом сначала были даны определения основных понятий, используемых в статье, в частности - эффективность, то думаю, что изложение приняло бы системный характер.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 15:35
Спасибо за откровение, Анна, — оказывается, в наше время очень актуальны методы, предложенные в середине прошлого века. Нахожу странным:
1. Что было до того как поставили задачу на разработку/внедрение МВО?
2. Как изменилась оргкультура?
3. Каким образом контролируете период полураспада компетенций, Анна?
Заранее спасибо за содержательный ответ.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 18:26
Спасибо за откровение, Анна, — оказывается, в наше время очень актуальны методы, предложенные в середине прошлого века.
Константин, антибиотики так же появились в прошлом веке, но это еще не повод для отказа от лечения.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 01:22
Прежде всего, Юрий Петров, здравствуйте!
А можно ли банальное наведение порядка в компании возводить в ранг гениальных управленческих (или эйчар) поступков/решений?
Или вы допускаете, что МВО панацея от латентных траблов и будущих проблем, Юрий?
В чем полностью согласен с автором и вами, Юрий, так это в том, что интенсивность (в смысле нагрузка и напряженность) в деятельности управленцев возрастает значительно!
Почти как в ситуации с антибиотиками — начинаем с простейших, а заканчиваем самыми-самыми… при том, что результат воздействия последних на мозг до конца не изучен.
В самый раз вопрос задать: смело или самонадеянно, Юрий?!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 12:09
Добрый день, Константин.
А можно ли банальное наведение порядка в компании возводить в ранг гениальных управленческих (или эйчар) поступков/решений?
Это просто необходимость для большинства компаний.
Или вы допускаете, что МВО панацея от латентных траблов и будущих проблем, Юрий?
А кто это утверждал?
И по сути — если предлагаемая методика эффективна, то в чем проблема?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 12:57
Спасибо, Юрий!
А проблемы, собственно, никакой и нет. Может целесообразно будет обсудить недостатки указанной методики, как думаете Юрий?
И по сути — штампы вроде "это работает/эффективно/качественно" не работают как аргумент в профессиональной дискуссии, простите за тавтологию.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 21:47
Здравствуйте, Константин.
Про актуальность метода промолчу, за меня высказался Юрий Петров:). Я думаю, что каждая компания, применяя даже этот «устаревший» метод привносит свои «нотки», адаптируя к своей компании.
1. Что было до этого? Компания теряла клиентов, теряла репутацию на рынке, PNL огорчал, т.к. операцион.затраты росли неимоверно, в том числе ФОТ, а доходы падали и прибыли не было. Компания теряла, а ЗП у сотрудников и их количество росли. После аудита структуры: задвоение функций, задвоение самих сотрудников для выполнение определенных операций, размытые зоны ответственности, высокая текучесть персонала. Бонусы выдавались просто так, по каким-то размытым результатам оценки. Руководители подавали списки тех, кого нужно премировать, обосновывая тем, что просто хороший сотрудник и «работа делалась».
KPI не было даже в самой компании, хотя компания сервисная и обещала клиенту выполнение какого-то лучшего качества. Но конкретики, за что должны были платить клиенты и чем мы лучше конкурентов — не было.
2. Оргкультура поменялась полностью, так как поменялись подходы к управлению, соответственно и ценности, принципы, убеждения и т.д… Т.е. во главе ориентация не результат, оплата по результату, повышение уровня качества услуг и т.д. Эту тему можно развивать на целую статью.
Третий вопрос боюсь понять не правильно, поэтому прошу его уточнить.
Сразу могу добавить, что с перечисленными выше проблемами боролись не только одним методом MBO, но и рядом других.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 01:39
К счасть, Анна, Юрий Петров не совсем в теме по данному поводу — элементарное наведение порядка в любой организации обязательно приводит к «повышению эффективности».
Хочется слышать чем руководствовались Вы, когда принимали решение в пользу метода МВО?
Касаемо остального, оставлю вопрос об оргкультуре, немного изменив его: «Как изменилась метафора — с какой на какую?».
И еще — сколько сотрудников было уволено по «несоответствию», сколько ушли сами по «несогласию» за время реализации проекта, Анна?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 10:55
Константин, я так понимаю Вы не сторонник данной методики? Поделитесь, пожалуйста, своим мнением, какие методики лучше использовать для повышения эффективности работы персонала? У всех разные взгляды, мнение и опыт. Название и принцип может быть один, а вот внедрять можно по-разному, притом так, чтобы не было «недопонимания», «несогласия» и т.д.
Руководствовалась при выборе тем, что во главе компании стоит собственник, у которого есть философия: «Я не хочу платить всем одинаковую ЗП каждый месяц, я хочу, чтобы каждый получал в зависимости от собственного вклада, я хочу, чтобы каждый отвечал рублем за свои ошибки, а не только одна компания платила штрафы клиентам за ошибки сотрудников; я хочу, чтобы каждый сотрудник в компании знал цели, стратегию, требуемый уровень сервиса и т.д., и понимал как он лично может повлиять на достижение всего этого».
Мы привнесли в эту методику свои моменты: без особого навязывания, с постоянной обратной связью, с возможностью каждому отстоять свои ошибки и исправить их, с возможностью развиваться далее.
Безусловно, для наведения вообще порядка в компании
мы не пользовались одним лишь этим методом, мы использовали и ряд других. Но о внедрение этого метода я не пожалела ни разу, т.к. оценивать сотрудников получается каждый месяц не с целью наказать или выгнать, а своевременно дать обратную связь и услышать ее от сотрудника, произвести своевременную коррекцию в работе сотрудника и обучение, ротировать при необходимости, выслушать новые идеи для оптимизации некоторых процессов и т.д. Возможно я привнесла в эту методику массу своих дополнений, но результаты видны. Мы так работает с конца 2008 года, постоянно что-то усовершенствуя и дополняя.
Сотрудники на производственных подразделениях все перешли на сдельную оплату труда, т.е. сколько наработал — столько и получил, и без ошибок. Соответственно, те, кто хочет заработать больше сразу вытеснили «ленивых», «медлительных» и «невнимательных» -так у нас получилась оптимизация прежде всего в операционном подразделении.
Среди офисных «отсеялись» естественным путем, когда результатов никак не получалось, 10%. На сегодняшний день, средний возраст работы сотрудников в компании 5 лет (компании 11 лет), основной «костяк» неизменный.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
06 февраля 2013, 12:25
Почему же «против», Анна? Напротив — всегда «за» граммотный подход, инновации и здравый смысл в работе! Просто бытует мнение, что каждая методика обладает как недостатками, так и достоинствами.
Понятно, что сегодня важно контролировать такие размерности, такие как «лояльность», «преданность» и пр. Однако, согласно концепции Коберта игнорирование в организационном дизайне таких размерностей, как «без-ответственность», «без-образие» и пр., приводит к появлению альтернативной (неформальной) организационной структуры (эффект «матрёшки»), а в крайних случаях — к оппортунизму/воровству/мошейничеству/саботажу.
На пример: судя по всему, Вы расчитали оптимальный уровень «пересечения» индивидуальных и рабочих целей персонала. Он составляет 70%. Так ли это, Анна?
В свою очередь, мой респект Вам, Анна, за смелость, решительность, последовательность и настойчивость в деле имплементации HR-практик в реальный сектор!
Отдельное спасибо вашему Первому за мужество, дальновидность и тонкий расчет: собственник с такой философией (и с личностной философией вообще) и реальными поступками/действиями — это кладезь мудрости для будущих поколений…
Иными словами, Анна, самое интересное еще впереди!
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 16:09
Добрый день, Анна,
спасибо за готовность делиться опытом.
Для понимания объемов работы мне несколько не хватило цифр. Можете ли сориентировать, сколько людей работает в Компании, и какое количество HR-в занималось этим проектом?

Управление эффектиностью - это всегда "палка о двух концах" - и поощрение лучших и "наказание" худших. Пришлось ли Вам что-то делать с худшими?
Буду признательна за ответ.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
04 февраля 2013, 21:08
Здравствуйте, Юлия.
В компании на тот период работало около 500 сотрудников.
Занималось 2 человека из HR-департамента, большая поддержка была со стороны ГД, поэтому «бегать» за сотрудниками и заниматься «уговорами» не приходилось.
Вы знаете, мы не заостряли внимание на «худших» и не пришлось думать над этим вопросом: более сильные «вытеснили» слабых. Кто хотел развиваться, тот быстро проделывал работу над ошибками, либо был ротирован. А те, кто не готов был нести персональную ответственность за свои результаты работы и даже не пытался измениться к лучшему, те сами уходили, т.к. бонус в полном объеме они не получали и «создавать видимость работы» уже не получалось. Конечно, этого не было сразу в один месяц, все происходило эволюционным путем:)
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 12:25
Это отличные условия!
Анна, а приходилось ли Вам считать что-либо вроде коэффециента эффективности на сотрудника? Если да, то как он поменялся за последние 2 года по сравнению с предыдущими периодами?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 14:17
Юлия, за последние 2 года будет считать не корректно, т.к. я пришла в компанию в 2007 году, начали мы внедрение проекта в 2008 году. Т.е. мы давно уже так живем :) Если брать для сравнения начало 2008 года и по 2010 г, то могу сказать, что выработка на чел ( про коэф.эффективности мы долго спорили как правильно высчитывать корректно) выросла в 2 раза на конец 2010 года. А так же у меня есть такой показатель, как % ФОТ от оборота компании (учитыв. только операционные доходы). Так вот, каждый год он становится меньше не за счет снижения ФОТа, а за счет повышения доходов при сохрании опред.кол-ва сотрудников и при незначительном повышении ЗП.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 09:45
«затраты росли неимоверно, в том числе ФОТ, а доходы падали и прибыли не было. Компания теряла, а ЗП у сотрудников и их количество росли».У меня вопрос — почему? И объясните пожалуйста эту последовательность: внедрение МBO привело к снижению затрат на ФОТ.Вы запланировали это снижение заранее? Тогда это привело бы к демотивации ваших работников.Возможно, одним из результатов управления по целям была оптимизация численности (по сути — просто сокращение штата и численности). Но в статье я не увидела этого момента.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 14:44
Ирина, Вы спрашиваете «почему была такая ситуация в компании, когда я туда пришла»? Вы же понимаете, что многое зависит от личностных факторов, а я никому сейчас не хочу давать оценку. Был период в компании в начале 2000-х очень быстрого роста, а выстраиванием системы управления персоналом никто не занимался. Структура явно была не идеальна, бизнес-процессы задвоены и не везде определены, цели и стратегия были не совсем точными и корректными, скорее как лозунги, до сотрудников ниже это не спускалось. Т.е. в бумажном виде была масса всего, что можно было бы назвать целями и задачами, но они так же все были «размытыми», без привязки к целям компании, и просто хранились в папках на бумаге. Оценки результатов сотрудников не было, была явная видимость загрузки сотрудников, которых приходилось набирать все больше и больше, а качество работы с клиентами от этого становилось все хуже. Но бонусы выплачивались большие, т.к. сотрудники же так перегружены были (по личным оценкам руководства). Т.е. коротко — была в компании больше ориентация на процесс, а не на результат, и не была закреплена зона ответственности за каждым сотрудником.
Я не могу сказать, что передо мной стояла конкретная цель перед проектом — сократить ФОТ на столько-то, и сократить кол-во шт.единиц. Мы поставили цель — повысить выработку на одного сотрудника на X, повышение дохода компании на Y.
Однако, при старте проекта мы одновременно начали оценку должностей и оптимизацию бизнес-процессов, а так же собрание проектных групп по разработке KPI явно определяли, что кол-во сотрудников завышено, а введение переменной части позволяет управлять ФОТом.
Про демотивацию сотрудников говорить не буду, т.к. все этот совпало с кризисом в стране, когда и наши сотрудники были в состоянии неопределенности и с этим приходилось работать отдельно. Одно могу сказать, что во время подведения итогов работы по каждому, многие сотрудники, просчитав, что они могут заработать больше, сами предложили вести больший объем и «вытеснили» слабых, т.к. существуют и командные показатели.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
05 февраля 2013, 18:14
Год внедрения и 2 года привыкания, адаптации — правдиво. Для масштабных изменений, а внедрение инструментов MBO в пользование — именно таково — типичная длительность, требующая максимальной убежденности в своем начинании и стойкости лидера проекта. Отрадно знать, что практика ширится благодаря усилиям единомышленников.
Спасибо за статью и комментарии
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 11:14
Анна, интересная статья.
При это хотелось бы увидеть (если есть такая возможность) такие цифры:
- насколько выросли доход в % (чистая прибыль) компании после внедрения МВО?
- насколько сократились затраты на ФОТ в %?
- каким образом (исследование, опросники и т.п.) замерялось повышение мотивации сотрудников, и насколько она возрасла в %?
- какая ERP система используется для обработки информации по оценке?

Буду благодарен за обратную связь :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 11:32
Анна, у меня еще уточнение решил ознакомиться с самой компаний УВК — зашел на сайт, но почему тов HR директорах указан другой человек.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 12:43
Александр, все верно Вы заметили. На данный момент я ушла в декрет, а мой заместитель Антон Ивахов исполняет мои обязанности:) Однако, все написанное выше в статье — при моем правлении и я по сей день официальный директор по персоналу :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 12:53
Значит, я не ошибся компанией :)
А что же скажете по поводу вопросов выше? :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
21 февраля 2013, 15:11
Добрый день.
Хотелось бы внести ясность.
Я официально нахожусь на должности «директора по персоналу» на время декретного отпуска.
И.О. и заместителем никогда не был.
И фамилия моя — Ивахнов:)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
21 февраля 2013, 17:22
Антон, формальные вопросы уточнить было необходимо.
Но, мне кажется, что было бы полезно узнать и Вашу точку зрения в контексте обсуждаемой статьи.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 14:19
Александр, если не против, то начну в обратном опрядке отвечать.
— какая ERP система используется для обработки информации по оценке?
для обработки ежемесячной оценки или годовой? если Вы имеете ввиду выполнение ежемесячных KPI — то это «E-Stock», которую наши программеры постоянно усовершенстуют и дописывают под наши нужды. Она хороша в основном для 3PL-операторов, т.к. в основе складской и транспортный модуль.
— каким образом (исследование, опросники и т.п.) замерялось повышение мотивации сотрудников, и насколько она возрасла в %?
На сегодняшний дель лично я не знаю методики, которая может одной формулой высчитать мотивацию сотрудников, а простой опросник не поможет. Однако я считаю, что критерием определения мотивации можно считать качество работы. Как мы определили, что мотивация повысилась?
1. Выработка на 1-го сотрудника за месяц увеличилась в среднем на 30-40% (у кого как, хотя есть у нас и «стахановцы»). Например: ранее менеджер по обслуживанию вел 7 клиентов 2-го уровня сложности, а сейчас 10-11 такого же уровня, комплектовщик ранее в месяц комплектовал 15-17 паллет в день, а сейчас 23-28 паллет;
2. Уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников (замеряет независимая консалтинговая компания анонимно) повысился на 25%.
3.Результаты годовой оценки по выполнению целей и планов увеличились с 50-60% выполнения до 85-90%.
4. По результатам фотографии рабочего дня сократились вдвое время на «перекуры», «кофе» и т.д.
— насколько сократились затраты на ФОТ в %?
Если брать для сравнения ФОТ на 2008 год и 2010 год, то за 2 года ФОТ упал на 38%. Сечас стало проще управлять ФОТ-ом, т.к. он зависит от доходов компании: если в какой-то месяц вырастает доход, то и ФОТ выше, если сработали хуже, то и выплаты меньше, т.к. у основной массы сотрудников сдельная оплата труда и у многих бонусы зависят от дохода компании (коммерч.офис, таможня). За 2011-2012 год ФОТ стал расти немного за счет того, что стало прибавляться больше клиентов и штат стал увеличиваться, при этом %ФОТа от оборота каждый год уменьшается.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
07 февраля 2013, 14:41
МВО и подобные программы имеются в каждой компании, на благо которой трудится HR, стремящийся быть реально-функциональным, а не формально-присутствующим.
Общая слабость таких корпоративных программ - формальный подход: начиная с постановки целей, и заканчивая оценкой результатов. Должностные обязанности, поданные под соусом "целей"; отсутствие целевой взаимосвязи между уровнями оргструктуры, "хронические отличники"... Список проблем/недоработок можно продолжить.
Как у вас с этим дела, Анна? Как решали/решаете?
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
08 февраля 2013, 00:09
Да, Наталья, абсолютно с Вами согласна, что многие просто формализуют некоторые инструменты, а потом говорят, что они не приносят пользы, а только вред.
Когда я пришла в компанию, то подобие МВО было, как я и писала в статье, но на бумаге, чисто формально: цели напоминали ДИ, бонусы платились за то, что просто делал работу и т.д. (комментировала уже выше). Поэтому когда мы планировали этот проект с ГД, то сразу определились, что будем внедрять так, чтобы этот инструмент был граммотно внедрен и приносил эффект. Вот почему внедрение заняло прилично времени: сначала несколько сессий собирали по разработке стратегии, целей и KPI бизнеса (о них знают все наши клиенты, подписывая с нами SLA), затем обработали только на ТОП-ах, смотрели результат, потом уже спускали поэтапно ниже, привлекая в разработку целей и KPI самих сотрудников, запускали пилот — смотрели результат, вносили корректировки. Все между собой взаимосвязано и при оценке исключает личную оценку, которую нельзя просчитать или перепроверить.
Ну а потом вообще автоматизировали этот процесс, чтобы он не отнимал много времени (см.в комментах выше).
И каждый год мы принимаем обратную связь от сотрудников, и дополняем и совершенствуем все это.
Комментарий полезен? Да +2 Нет
+
avatar
13 февраля 2013, 21:26
Уважаемая Анна и все коллеги!
В ходе чтения такого бурного обсуждения системы Управления по целям у меня возник вопрос относительно влияние этой системы на ФОТ. Каким образом он у Вас снизился. Это не секрет, что на основании KPI формируются бонусы и премии, следовательно, резерв на эту статью бюджета выделяется. Так что же произошло, что вдруг, после внедрения данной системы оценки у Вас снизился ФОТ. Или в статье подразумевалось введение четкой и прозрачной системы, которая позволяет прогнозировать выплаты и достижения, тем самым четче контролировать и формировать статью расходов на премии, возможно раньше это у Вас происходило хаотично?
Буду благодарна за разъяснение.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
15 февраля 2013, 00:29
Елена, отвечая на Ваш вопрос, сразу хочу заметить, что значительное понижение ФОТ изначально не было нашей основной целью. Да, мы планировали сделать его более прогнозируемым и управляемым за счет введения переменной части, но получили в итоге большее сокращение.
Выделяю три момента, почему так получилось:
1. Посредством введения прозрачных, четких и связанных с KPI's бизнеса показателей эф.работы у сотрудников. Т.е.ранее у половины сотрудников были только ставки, а у половины была бонусная часть, но которая каждый месяц в любом случае выплачивалась независимо от того, как сработал бизнес. Теперь иначе: переменная часть есть у всех, у многих увеличилась пропорционально переменная часть, а ставки минимальные (в основном те, у кого количественные показатели). Например: ранее у КАМа была только ставка в размере 6000 грн и он ее получал каждый месяц, теперь его ЗП= 3500+2500. И чтобы заработать эти 2500 грн нужно выполнить 100% показатели. Признаюсь честно, ни всегда и не у всех каждый месяц получается выполнять 100% KPI, значит, за счет переменной части ФОТа в общем по компании было уже незначительное снижение общего ФОТа.
2.Еще на стадии сборов проектных групп и тщательной проработки целей и показателей по каждому подразделению были выявлены «лишние» бизнес-процессы, оптимизировав которые, мы немного сократили персонал.
3. После запуска проекта, эффективность персонала стала возрастать, выработка на каждого сотрудника стала больше, т.к. многие хотели заработать свою ЗП, соответственно, более сильные, трудоспособные, с большим качеством работы вытеснили тех, кто не «успевал», «не справлялся» и т.д. Тем самым, «слабые» ушли сами, либо были ротированы в другие бизнесы (т.к. мы входим в крупный холдинг).
Я не возьмусь утверждать, что этот метод и такой эффект возможны для каждой компании, я лишь делюсь нашим опытом.
На сегодняшний день, проработав с этой системой 4 года, компания каждый год имеет значительный прирост в клиентах, значительное увеличение оборота компании. Соответственно, сейчас ФОТ незначительно возрастает с этим ростом (и бонусы растут у сотрудников и кол-во персонала), однако мы для себя каждый год ставим за цель — снижение %ФОТ от оборота. Т.е. ФОТ не растет пропорционально росту доходной части, при почти таком же количестве сотрудников компания делает доход, который в разы превышает доход того года, как мы стартовали.
Добавлю, что метод МВО не единственное «лекарство», которое мы использовали все эти годы, велась работа по улучшению процессов управления персоналом во всех направлениях, однако этот метод стал основой, над которой мы каждый год работаем, усовершенствуя его:)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
15 февраля 2013, 12:24
у меня возник вопрос относительно влияние этой системы на ФОТ. Каким образом он у Вас снизился. Это не секрет, что на основании KPI формируются бонусы и премии, следовательно, резерв на эту статью бюджета выделяется. Так что же произошло, что вдруг, после внедрения данной системы оценки у Вас снизился ФОТ.
Елена, вопрос не в том, снизился ли ФОТ в абсолютных величинах — это ложная цель.
Вопрос в том, насколько изменение ФОТ увязано с изменением прибыли компании — можно определять % ФОТ в прибыли. Если рост прибыли опережает рост ФОТ — Вы на верном путь.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
15 февраля 2013, 12:28
P.S. В нашем случае можно говорить о снижениеи удельного веса ФОТ.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
22 февраля 2013, 12:02
Например: ранее у КАМа была только ставка в размере 6000 грн и он ее получал каждый месяц, теперь его ЗП= 3500+2500. И чтобы заработать эти 2500 грн нужно выполнить 100% показатели. Признаюсь честно, ни всегда и не у всех каждый месяц получается выполнять 100% KPI, значит, за счет переменной части ФОТа в общем по компании было уже незначительное снижение общего ФОТа.

Благодарю за разъяснения. Только вопрос уже технического характера. Ваш сотрудник получал окладную ставку в размере 6000 грн. На основании чего у него, вдруг, ставка становится 3500 грн.? Или все согласные сотрудники писали заявление на понижение уровня оклада? Как Вы донесли до сотрудника, что сегодня НДФЛ платится с 6000 грн, а завтра с меньшей суммы? Не открою Америку если повторюсь, что KPI влияет на формирование бонусно-премиальной части дохода, а не оклада.
Буду благодарна за информацию.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
25 февраля 2013, 12:13
Коллеги, сразу хочу уточнить, что ЗП, указанные в статье и в этом блоге придуманные, для примера, т.к. реальную конфид.информацию я не могу разглашать:)
Елена, мне было проще с этим вопросом, т.к. когда я пришла в компанию, то у большинства сотрудников уже ЗП состояла из постоянной и переменной частей, просто эта переменная часть платилась всегда, поскольку показатели были похожи на выдержки из ДИ по типу «Работу работал».
Поэтому когда мы объявили, что такая политика ЗП (Постоян.часть +Перем.часть) будет касаться всех должностей и привели нужные доводы справедливости и т.д., то с этим вопросов не было.
Не спорю, что сразу волна негодований и «обсуждений в курилке» и была, но поскольку мы работали по проекту точечно, привлекая для разработки целей и KPI's каждого сотрудника, то в результате такая «реформа» прошла безболезненно. Главное — показать сотруднику, сколько он может ЗАРАБОТАТЬ в результате итого. А это в наше время имеет большее значение:)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
18 февраля 2013, 17:15
Как Вы считаете было бы лучше измерять в показателях выполненого плана 99%, чем опоздание менее 1% и почему?
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
20 февраля 2013, 12:16
Евгений, если Вы подразумеваете такой показатель, как выполнение плана, то лучше измерять сколько % выполнено. В нашей компании у тех сотрудников, которые имеют такой показатель, как выполнение плана (в основном, коммер.деп-т), так и учитываем. Если Вы рассматриваете вариант тот, который представлен в статье, то здесь иначе, т.к. существуют особенности бизнеса. В данном случае опоздания — это опоздания нашего транспорта на сдачу груза клиента в розничные точки по вине имеено данного сотрудника. Каждую неделю на опер.борде мы рассматриваем SLA, где в том числе видим такой показатель бизнеса, как своевременность доставки груза. Он может за месяц составлять 96% качества доставки, в то время как опоздания по вине сотрудника могут быть всего 1%, а остальные причины могут быть разные — вина самого клиента, ДТП на дороге и т.д. Поэтому программе для расчетов проще фиксировать ошибки сотрудников данного отдела, т.к. у нас автоматизированы KPI. В то же время этот же сотрудник в этой же программе видит и общий показатель качества доставки груза — 98% или 100%. Так что в данном случае психологически на этого сотрудника данные расчеты в таком виде не влияют.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
22 февраля 2013, 22:16
Нет конкретики, только обобщение. Это везде пишется и слышится.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
25 февраля 2013, 12:46
Юлия, по поводу конкретики вспоминается старый анекдот.
— Как снизить затраты на содержание коров и повысить их удойность?
— Надо их меньше кормить и больше доить :)
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
25 февраля 2013, 16:17
в статье много общих слов и воды. не ясен приведенный пример.подобного рода статьи не должны допускаться к публикации.
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
06 марта 2013, 10:37
Спасибо за интересную статью, но на мой взгляд недостаточно краскрыт вопрос автоматизации рассчетов и управление KPI-показателями. Более полно о системе автоматизации управления на базе kpi можно ознакомится здесь: kpi-drive.ru/
Комментарий полезен? Да -1 Нет
+
avatar
12 апреля 2013, 05:37
В России управление по целям не оправдало себя:((
Комментарий полезен? Да 0 Нет
+
avatar
16 апреля 2013, 21:38
В России управление по целям не оправдало себя
Это утверждение нуждается в аргументации — у меня есть приятель, который не может научиться жарить картошку, но это еще не повод объявить кулинарию лженаукой.
Комментарий полезен? Да +1 Нет
+
avatar
16 апреля 2013, 12:41
Скорее всего первое, что повысили это уровень ответственности, а не мотивации.
Комментарий полезен? Да 0 Нет

 
Рекламные возможности HRM.UA | Правила сообщества
Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
© 2006-2018, Центр Развития Карьеры "Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-69(68) Ваши замечания и предложения присылайте на support@hrm.ua